TOC生產(chǎn)改善的基礎(chǔ)工作
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給常州一家機(jī)械企業(yè)做TOC改善，但來之后發(fā)現(xiàn)這里的基礎(chǔ)管理非常薄弱，現(xiàn)場管理\人員管理\生產(chǎn)計劃\設(shè)備管理等都問題很多.面對這么多的問題，如何下手成了我們顧問團(tuán)隊的首要考慮的問題。是跑現(xiàn)場去就問題解問題，這好象不是我們的強(qiáng)項，救火我們不可能救的過管理團(tuán)隊，立即導(dǎo)入TOC的生產(chǎn)管理模式DBR+BM？就好比是地基都沒有，如何進(jìn)行上層建筑。
首先，我以生產(chǎn)計劃體系做為突破口。工廠的問題各種各樣,按類分無非是人、機(jī)、料、法、環(huán)等因素，而協(xié)調(diào)統(tǒng)一這些因素的關(guān)鍵是什么？TOC告訴我們要找核心問題，要找到系統(tǒng)的B。而生產(chǎn)計劃就是工廠管理的B。
現(xiàn)在這家企業(yè)的生產(chǎn)計劃管控相當(dāng)原始，就是根據(jù)客戶的訂單提前一個與制定月度生產(chǎn)計劃，這個月度生產(chǎn)計劃是按產(chǎn)品分的，只有一個總量，沒有交期時間，只有一個順序。車間根據(jù)這個非常模糊的計劃，自己根據(jù)生產(chǎn)狀況有很大的調(diào)控權(quán)，物料在投入現(xiàn)場后，基本上考主任在現(xiàn)場指揮。所以，生管計劃只給生產(chǎn)主管參考，生產(chǎn)主管現(xiàn)場指揮員工，整個生產(chǎn)計劃無法精準(zhǔn)化，基本靠經(jīng)驗和感覺在管理。
根據(jù)這家企業(yè)的實際情況，我給生管做了生產(chǎn)計劃的培訓(xùn)，要求：
1、所有訂單要有編號。
2、改月度計劃為每日動態(tài)預(yù)計劃。
3、要將大訂單拆分分小工單，每個小工單原則上一個最小移轉(zhuǎn)批量。
4、按照出貨的優(yōu)先順序排列出預(yù)計劃。
5、預(yù)計劃只是指導(dǎo)生產(chǎn)準(zhǔn)備和物料供應(yīng)的作用，只有真正投到現(xiàn)場的工單才生效。
6、每個工單要有交期，并細(xì)到各主要工序。
7、如果安線生產(chǎn)，則按線排生產(chǎn)預(yù)計劃。
8、如果有急單或有變化，只要沒有投料或采購物料就可以直接在生產(chǎn)預(yù)計劃中變化。之前，有同事告訴我，這種產(chǎn)品屬于少品種大批量的連續(xù)型生產(chǎn)，生產(chǎn)計劃無法精準(zhǔn)。我不信這個邪，很多時候我們沒有做好，是我們對原則性的東西立場不堅定。
工廠的生產(chǎn)現(xiàn)場穩(wěn)定性較差，各種異常狀況時常發(fā)生，這就導(dǎo)致了現(xiàn)場的主管每日都忙于救火。但效果并不理想.原因就在于異常的發(fā)生,通常都是涉及到多個部門的協(xié)調(diào),或需要更高層的介入，或需要突破一定的障礙，這就是導(dǎo)致了異常難以得到第一時間解決。
一個實際的例子：我們在現(xiàn)場看到一臺數(shù)控車床停止了加工，就詢問主管為什么車床沒有加工，主管回答是設(shè)備出現(xiàn)故障；再問，為什么不讓機(jī)修過來維修？回答，已經(jīng)過來了，由于少一個部件需要廠家提供；接著問，那部件什么時候回來？答：據(jù)說是下周一郵寄過來，今天已經(jīng)周五了，廠家周末休息。我不解，這車床已經(jīng)壞了近一周了，還要等到下周再寄，再修好那都什么時候了？主管表示出無奈，因為已經(jīng)超出了他處理能力范圍，但對生產(chǎn)卻產(chǎn)生了實實在在的影響。時間過去一天，產(chǎn)能就消逝一天。我們就對車床的故障部件進(jìn)行仔細(xì)查看，原來是一個編碼器，初步判斷是通用部件，再了解到廠家就在附近的無錫。我們第一時間就和廠家聯(lián)系上了，并得知有貨，但馬上就是下班了。我們立即聯(lián)系了在無錫的同事，在下班前趕到了廠家拿到編碼器，并第一時間送到了常州。前后只用了4小時，設(shè)備恢復(fù)了正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
所以，生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)異常是正常的，我們不可能指望異常從不出現(xiàn)，但是我們要做的是如何管理異常。如何讓異常出現(xiàn)后在第一時間得到了處理，如何協(xié)調(diào)異常相關(guān)的各部門工作，如何降低重復(fù)性的異常。
我給這家企業(yè)設(shè)計了《生產(chǎn)異常處理日報表》，每日上報異常狀況給副總和各主要部門，每天在生產(chǎn)緩沖會議上處理異常。只要異常存在一天，日報表中保留一天，并計算對生產(chǎn)延誤的TDD損失。
為了規(guī)范生產(chǎn)現(xiàn)場異常處理過程，及時解決各種異常，明確各部門之間的責(zé)任
針對發(fā)生的現(xiàn)場問題：
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出現(xiàn)生產(chǎn)異常，不能明確責(zé)任
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生產(chǎn)異常出現(xiàn)后沒有得到及時處理
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各部門相互推諉，扯皮
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處理流程：（直接責(zé)任確認(rèn)）
生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)異常→主管填寫異常單→將異常單交生管員→生管員確定直接責(zé)任部門→直接責(zé)任部門簽字→簽字確認(rèn)，回復(fù)處理意見→生管員跟蹤→異常處理完畢→生管員備案→管理分析、月度考核。
根據(jù)之前的經(jīng)驗，只要異常報告一開始實施,車間的異常狀況就直接少了50%，同時給高層一個非常真實的管理決策依據(jù)。 高層到底管什么？管的無非異常而已，正常的工作，基層直接就可以做好了。