從價(jià)值的角度實(shí)施精益生產(chǎn)
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
為什么豐田保持50年不虧損的神話？為什么豐田的凈利潤能達(dá)到超過100億美圓？幾十年的豐田，難道就一直在一個(gè)一個(gè)良好，沒有競爭的環(huán)境下渡過嗎？答案肯定不是，豐田經(jīng)歷了石油危機(jī)，經(jīng)歷了日本經(jīng)濟(jì)蕭條，經(jīng)歷了金融風(fēng)暴，但它一直在贏利。就在二站后，日?qǐng)A貶值時(shí)，豐田喜一郎就提出：“即使1美圓兌換120日?qǐng)A，我們也要讓豐田贏利。”由此可見，一個(gè)真正負(fù)責(zé)任的管理者，是敢于向環(huán)境挑戰(zhàn)的。
于是我們很多公司開始了學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式的漫漫長路。但是若干年后，似乎我們總是在東施效頻。
每個(gè)公司面臨的環(huán)境不一樣，每個(gè)公司有不同的歷史背景，有不同的文化。那么，我們似乎能找一條適合不同公司的同一個(gè)實(shí)施思路呢？
答案是肯定的，那就是：從價(jià)值的角度實(shí)施
精益生產(chǎn)。作者經(jīng)過多年的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，并與很多日本精益專家進(jìn)行了充分的討論，證明從價(jià)值的角度實(shí)施精益生產(chǎn)不妨為一種可行的方法?！ ?br />
首先，從價(jià)值的角度避開了不同公司所面臨的不同環(huán)境的約束，繞開了不同公司不同文化的影響。在整個(gè)實(shí)施過程，我們只注重對(duì)公司價(jià)值增加的改善，減少或消除不增加價(jià)值的流程或作業(yè)。當(dāng)我們考慮一個(gè)公司的價(jià)值鏈時(shí)，我們可以發(fā)現(xiàn)，每個(gè)公司有驚人的相似性。制造業(yè)的庫存、搬運(yùn)、超量生產(chǎn)等浪費(fèi)都是不增加價(jià)值的流程和作業(yè)；金融業(yè)煩瑣的
客戶服務(wù)流程，也存在很多不增加價(jià)值的環(huán)節(jié)；服務(wù)業(yè)的響應(yīng)時(shí)間也是價(jià)值增加率的一個(gè)很好的尺度。
通過對(duì)各個(gè)流程和作業(yè)的價(jià)值分析，我們可以找到很多不增加價(jià)值的流程和作業(yè)，于是采取適合本公司的改善手法進(jìn)行改善，以提高價(jià)值增加率。在具體的改善工具上，則每個(gè)公司能運(yùn)用的管理各有不同。在醫(yī)療行業(yè)，一個(gè)病人看病的全過程就是一個(gè)相對(duì)完善的流程，他所體驗(yàn)到的流程，有很多是沒有價(jià)值的，比如從進(jìn)醫(yī)院到等待掛號(hào)、掛號(hào)、進(jìn)入醫(yī)生診療室門口等待、從診療室出來、取藥等待、直到最后取藥離去，這些環(huán)節(jié)都是不增加價(jià)值的流程，而對(duì)病人和醫(yī)院來說，也只有在醫(yī)生診斷的那一段時(shí)間，是有價(jià)值的。于是，我們看到，精益管理在醫(yī)院同樣得到了成功的實(shí)踐。回到制造業(yè)，從價(jià)值的角度實(shí)施精益生產(chǎn)，更使我們的視野變的開闊了：工廠內(nèi)不停地檢查和對(duì)作業(yè)的確認(rèn)、物料在工廠內(nèi)的搬運(yùn)、堆積如山的庫存、人員和設(shè)備閑置的等待、超量的生產(chǎn)、不斷返修或報(bào)廢的不良品以及多余的動(dòng)作、職能部門間冗雜的流程等等都是不增加價(jià)值的環(huán)節(jié)。
其次，從價(jià)值的角度更能使我們正確地運(yùn)用合適的改善工具。很多公司實(shí)施精益生產(chǎn)，一上來就開始直接學(xué)習(xí)一些工具，比如QCC、
5S等等。而沒有分析公司的
價(jià)值流，于是工具最后變成了形式，做個(gè)簡單的事情，也生搬硬套的使用這個(gè)工具，為的是讓領(lǐng)導(dǎo)知道他在進(jìn)行“改善”。至于該工具對(duì)于這個(gè)改善是否合適，卻沒有仔細(xì)的考慮。這也難怪很多公司在請(qǐng)了麥肯錫咨詢后，得到了靈丹妙藥后，卻發(fā)現(xiàn)實(shí)施起來并不那么順利，在很多程度上就是工具用錯(cuò)了。在麥肯錫訓(xùn)練有素的顧問就知道，當(dāng)確認(rèn)一個(gè)問題后，下一步要做的就是解決工具分析，需要找出合適有效的工具，而不浪費(fèi)改善的資源。比如，當(dāng)一個(gè)工廠的不良很多，如果僅僅使用QCC，很難恒久地解決問題，而其他的一些輔助工具，比如5S、
TPM等等，在這個(gè)過程中都可能被用到，至于先用什么，后用什么，中間階段又用什么，就需要從價(jià)值的角度進(jìn)行分析，能減少非價(jià)值增加流程或作業(yè)的工具就是好工具。但僅僅是實(shí)施QCC來進(jìn)行改善，很多時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)改善很難徹底。但當(dāng)我們從價(jià)值的角度進(jìn)行分析時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，我們要運(yùn)用的不僅僅是一種工具，同時(shí)可能需要運(yùn)用好幾個(gè)工具。這與豐田公司的改善文化不謀而合，在豐田公司，并沒有太多的名詞，甚至“精益生產(chǎn)”都是美國人給它起的名字，在豐田，似乎一切都叫做“改善（Kaizen）”。因?yàn)樗麄冎溃_(dá)到效果的工具就是好工具。也因?yàn)檫@樣，豐田把很多美國人創(chuàng)造的管理工具運(yùn)用到了極致?！ ?br />
最后，從價(jià)值的角度實(shí)施精益生產(chǎn)，更能使整個(gè)實(shí)施實(shí)踐緊密結(jié)合公司戰(zhàn)略。我們知道，公司主要的管理系統(tǒng)由三部分組成：愿景與使命、組織、管理系統(tǒng)。從價(jià)值的角度實(shí)施精益生產(chǎn)、可以從公司的愿景出發(fā)、分析一個(gè)流程或作業(yè)是否符合公司的使命，在公司生命周期里，是否有價(jià)值。另外，當(dāng)分識(shí)別出價(jià)值流后，我們可以很容易判斷目前的組織結(jié)構(gòu)是否符合公司的戰(zhàn)略，因?yàn)楹芏喙镜慕M織結(jié)構(gòu)降低了價(jià)值的增加。于是，價(jià)值流組織（VSO，又稱精益組織）變成為一個(gè)公司形成自身競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要因素。于是，我們的變革的方向才變的更加正確，變革的結(jié)果也更令人滿意?！ ?br />
那么，我們?cè)撛趺礃硬拍苁炀氝\(yùn)用價(jià)值的角度去分析和解決問題呢？答案似乎還是老生常談的事情，培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)。在我們過去的顧問實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，很多有能力的人，因?yàn)槿狈r(jià)值的觀念，往往很多事情做的過程很漂亮，但效果總是不能讓他滿意。如果給以足夠的價(jià)值意識(shí)培訓(xùn)，我們發(fā)現(xiàn)，很多的能力得到了極大的提升，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞲行?，他們?duì)過去很多沒增加價(jià)值的流程和作業(yè)也不是視而不見了，而是提出了很多很好的改善措施。
大量的實(shí)踐證明，內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)兩者結(jié)合效果更佳。外部培訓(xùn)可以得到外面比較優(yōu)秀的顧問的先進(jìn)的價(jià)值觀念，突破以前陳舊的思想意識(shí)；內(nèi)部培訓(xùn)可以從自身實(shí)際的情況進(jìn)行有效的分析，使價(jià)值觀念能結(jié)合本公司，并很容易找出改善措施。但僅僅是內(nèi)部培訓(xùn)往往又很難突破固有的思想意識(shí)，僅僅是外部培訓(xùn)卻又很難與自身的實(shí)際情況相結(jié)合。所以兩者結(jié)合將幫助我們的管理者們更能管理好他們的工作。