沒有讀懂的TPS豐田精益生產(chǎn)模式
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由于語言、專業(yè)、現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)等諸多因素，中國企業(yè)沒能準(zhǔn)確把握“豐田生產(chǎn)方式”的基本理念。大野耐一說：“徹底排除Muda”是“豐田生產(chǎn)方式”的基本理念，實(shí)現(xiàn)這個理念要靠兩大核心思想，即“JustinTime”和“自動化”。
值得注意的是，“Muda”、“JustinTime”、“自動化”等都是描述豐田生產(chǎn)方式的專用日語，在漢語中找不到，也不可能找到和它一一對應(yīng)的漢字。但我發(fā)現(xiàn)國內(nèi)基本上把它們分別譯成了“浪費(fèi)”、“準(zhǔn)時化”和“自(人)動化”，用這些似是而非的中文漢字能把豐田生產(chǎn)方式的基本理念和兩大核心思想從根本上講清楚嗎？回答是否定的。概念上的模糊不清是阻礙我國TPS推廣的主要障礙。
“Muda”不是“浪費(fèi)”
“徹底排除Muda”是“豐田生產(chǎn)方式”的基本理念，準(zhǔn)確地理解“Muda”是在我國普及和推廣LEAN(精益)和“豐田生產(chǎn)方式”能否成功的關(guān)鍵。
“Muda”是大野耐一劃時代的發(fā)現(xiàn)，“Muda”的發(fā)現(xiàn)成就了影響世界的“豐田生產(chǎn)方式”。大野耐一對“Muda”的定義是：只能使成本提高的諸要素，也就是只消費(fèi)資源而不產(chǎn)生任何價值的活動。“廣辭苑”(在日本最權(quán)威的辭典)中的定義是：“無用的東西。無益的東西”。
在日文中也有漢字“浪費(fèi)”一詞，定義是：“指胡亂地耗費(fèi)。無益地消耗人力、財力、時間等”。用日文的定義比較一下，就能清楚看出“Muda”不是“浪費(fèi)”。
在中國，把“只能使成本提高的諸要素”的“Muda”翻譯成了“浪費(fèi)”，即無益地消耗人力、財力、時間等，這從根本上誤解了原意。加之文化的不同，國人不愿接受“浪費(fèi)無處不在”的現(xiàn)實(shí)，因?yàn)樨澪酆屠速M(fèi)是極大的犯罪、浪費(fèi)可恥等已深深刻在中國人民的心中。從感覺上說，“浪費(fèi)”有明知故犯之嫌，而“Muda”是大野耐一劃時代的發(fā)現(xiàn)，在沒有經(jīng)過培訓(xùn)之前人們往往是不知道的。所以，當(dāng)你去幫別人排除“浪費(fèi)”時，他們會抵觸，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己很“節(jié)約”，哪兒來的“浪費(fèi)”？誰也不愿承認(rèn)自己有“無益地消耗人力、財力、時間等”問題吧！反之，當(dāng)你去幫他們排除“只能使成本提高的諸要素”(Muda)時，應(yīng)該受到歡迎吧！
如果在源頭上不能準(zhǔn)確把握，將來會越走離目標(biāo)越遠(yuǎn)。
“JustinTime”不是英語
JustinTime是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱之一，但它不是英語。
豐田喜一郎對JustinTime的最早表述：“像汽車產(chǎn)業(yè)這樣的綜合工業(yè)，在汽車組裝作業(yè)時，最好能使各部件JustinTime地集中在組裝線旁邊”。
大野耐一對JustinTime的說明是：JustinTime是第一代社長豐田喜一郎把英語單詞日語化的語言，是日制英語，實(shí)際不是英語。現(xiàn)在連美國人也原封不動的使用了。
大野耐一對JustinTime的表述是：“(汽車在組裝時只有組裝該車)所需的零部件，在需要時、(由需求部門)去取只需要的量”。如果能做到這一點(diǎn)，那么，給公司經(jīng)營帶來巨大壓力的“庫存”就可以從物理上和財務(wù)上向“0”趨近。同樣對信息來講，必要的時刻只把必要的信息準(zhǔn)確地、實(shí)時地送到生產(chǎn)現(xiàn)場。
“自働化”而非“自動化”
在日語中“動”與“働”是兩個不同的漢字，發(fā)音和意義都不相同。“動”是直接從中文引進(jìn)的，“働”則是日本造的漢字。為了說明“自働化”首先要說明在豐田生產(chǎn)方式中“動”與“働”的關(guān)系。下面用大野耐一的原話加以說明：
第一，“働”是帶有智慧的“動”：兒童們買了動物園的門票并都集中在熊的籠子前時，熊在兒童面前表演的“動”就是“働”。如果沒客人來看，它怎么“動”都是動物的“動”。“働”是帶有智慧的“動”，兩者皆然不同。
第二，Muda的動不是働：只要拼命的工作，就解釋他在“働”是不妥當(dāng)?shù)摹uda的動不是働。把這個日語解釋好就可以使日本的工業(yè)、產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)起來。
可以看出，在豐田生產(chǎn)方式中把人的“動”區(qū)分成兩種，不產(chǎn)生任何附加價值的工作就叫“動”，產(chǎn)生附加價值的工作才叫“働”。如何把“動”轉(zhuǎn)變成“働”是推進(jìn)豐田生產(chǎn)方式必不可少的重要環(huán)節(jié)。
在豐田生產(chǎn)方式中，不能完全用中文一一對應(yīng)的日文還有很多，例如：能率、平準(zhǔn)化、稼働率、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、段取、CT(cycletime)、發(fā)注、受注、多能工等。這些日語對于懂管理、懂現(xiàn)場又懂日語的人來說是可以準(zhǔn)確理解的，但恰如其分地譯成中文將是十分困難的。特別是在中國的企業(yè)中有很多關(guān)于生產(chǎn)的專業(yè)用語，如果在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式時用概念截然不同的傳統(tǒng)用語去替代它們，則適得其反，給TPS在我國的推進(jìn)制造理解和理念上的障礙。既然我們要學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，為什么不把它的概念和理念搞清楚呢？
TPS如同宗教
由于關(guān)于TPS的書籍使用了大量日本案例和文字，給不懂日文的人造成很多困惑。還有，懂語言的未必懂管理，也未必有長期的現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)及實(shí)施豐田生產(chǎn)方式的經(jīng)驗(yàn)。因此，需把懂管理、懂語言、有推進(jìn)豐田生產(chǎn)方式現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)的人集中起來，共同把“模糊不清的概念”統(tǒng)一起來達(dá)成共識。
TPS的推進(jìn)是一把手工程。決定推行TPS是企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠一把手帶領(lǐng)高層的每個人全心全意地投入到戰(zhàn)略實(shí)施中去，又要使清晰的戰(zhàn)略滲透到組織的每一個部分，使之配合戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行。失敗往往不是戰(zhàn)略本身，70%以上的失敗是由于半途而廢和戰(zhàn)略執(zhí)行不到位。
以大野耐一為例，他從1951年當(dāng)部長時就開始試行
看板管理，到1963年當(dāng)了豐田公司的總廠長，全公司范圍內(nèi)的看板管理才得以實(shí)施，整整用了13年。所以大野語重心長地說：“光有生產(chǎn)部長的努力和決心是不行的。”
防止普及TPS活動商業(yè)化。豐田生產(chǎn)方式就像是一種宗教，如果把傳教士那樣的活動給商業(yè)化了，人們不信了，普及活動也就流產(chǎn)了。