在豐田公司內(nèi)部，“精益”的思想向制造的上下游延伸。向上游，豐田公司將其發(fā)展為“精益供應(yīng)鏈”；向下游，則出現(xiàn)了“精益CRM”。
2007年上半年，日本豐田公司的汽車銷售量首次超過了行業(yè)老大通用汽車公司。雖然這一次的超越還不能表明豐田公司已經(jīng)取得行業(yè)第一的寶座，但已經(jīng)足以讓人們對汽車行業(yè)巨頭座次的變化前景充滿想像。豐田公司之所以能向霸主地位發(fā)起有力的沖擊，在很大程度上所依靠的仍然是它多年來的獨(dú)門絕技—“精益制造”（lean production）。
“精益”所包含的思想可以簡單地解為：最大限度地消滅浪費(fèi)，持續(xù)改進(jìn)，以及尊重人。“精益”作為一種管理思想被廣泛傳播之后，得到全球眾多制造企業(yè)的追捧和學(xué)習(xí)。而作為這一思想的源頭的豐田公司，并沒有滿足于“精益”思想在制造領(lǐng)域之內(nèi)的應(yīng)用。在豐田公司內(nèi)部，“精益”的思想向制造的上下游延伸。向上游，豐田公司將其發(fā)展為“精益供應(yīng)鏈”；向下游，則出現(xiàn)了“精益CRM”。
豐田公司將“精益CRM”引入到歐洲市場的故事，就是精益思想向制造業(yè)下游延伸的一個極好的案例。
歐洲試水
豐田之所以要在歐洲市場引入精益CRM，是因?yàn)楣驹诳蛻舻纳芷趦?nèi)的各個不同接觸點(diǎn)上已經(jīng)收集到了越來越多的客戶信息，這些信息可以讓豐田感知個人客戶在消費(fèi)行為上的變化，從而以一種增加客戶維持力的方式來作出反應(yīng)。它還讓豐田以更短的交易周期和更高的重復(fù)購買率賣出了更多的車，而這一切還都是基于一個更低的成本。
2003年，豐田在歐洲市場開展了一次客戶審計(jì)。這次審計(jì)讓豐田意識到，如果對關(guān)鍵的客戶管理流程加以改善，將會給公司的效益帶來極大的提高。但是，公司管理層決定，與其馬上開始進(jìn)行一個由里到外的流程重組項(xiàng)目，還不如先討論一下在相關(guān)市場區(qū)域內(nèi)公司的
經(jīng)銷商的想法。畢竟，他們才是每天與司機(jī)（即客戶）打交道的人。它們是豐田公司的內(nèi)部客戶。當(dāng)時，對于在汽車行業(yè)工作的人來說，如此看重經(jīng)銷商的想法甚至還是一件沒聽說過的事。
一開始，就連經(jīng)銷商自己也有些懷疑。盡管如此，仍然有20個領(lǐng)頭的經(jīng)銷商最終被說服與豐田的一個咨詢委員會密切合作，他們進(jìn)行了很多討論和參觀，目的是為了尋找到能夠迅速改善流程的方法。結(jié)果，他們找到了不少經(jīng)銷商已經(jīng)在使用而豐田公司沒有想到的改善流程的做法。這些想法和做法形成了豐田精益CRM的基礎(chǔ)。
循序漸進(jìn)
豐田的精益CRM項(xiàng)目在歐洲獲得了不錯的成果，但這個項(xiàng)目的實(shí)施過程并不輕松。尤其是在CRM項(xiàng)目成功率普遍不高的情況下，這個項(xiàng)目顯得更加不易。
大多數(shù)大公司都設(shè)有不同的部門來和客戶打交道。最為典型的是分為營銷、銷售和服務(wù)部門。這三個部門豐田都有，當(dāng)然還有一些其他的部門。如果它們做得好的話都會包含到精益CRM的項(xiàng)目之中。
來自營銷部門的項(xiàng)目發(fā)起人列出問題、問題的起源、可供選擇的解決方案，還有如何實(shí)施，將這些內(nèi)容寫到一張A3紙上。然后與每個涉及到的部門的人通過一個叫“事前工作”的流程一起討論，這個流程是所謂“豐田之道”的一部分。通過這一流程，問題或者是機(jī)會都會被詳細(xì)解釋。每個部門的人在紙上簽名，承諾要積極支持這個項(xiàng)目，同意針對這個項(xiàng)目對自己的客戶管理行動進(jìn)行適度的調(diào)整。
大張旗鼓地實(shí)施CRM已經(jīng)證明是行不通的。因?yàn)檫@其中有太多不易控制的不確定因素。豐田決定采取一種一步一步來的方法來實(shí)施精益CRM。領(lǐng)頭的經(jīng)銷商們已經(jīng)開展了緊密的協(xié)作，并發(fā)展出一系列打頭的項(xiàng)目。首先的事項(xiàng)是，提取來自豐田和領(lǐng)頭經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)錄入到一個數(shù)據(jù)分析表格，對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，看可以做什么。這一步工作后來被證明在這個項(xiàng)目中可以得到普遍的運(yùn)用。
這樣，接下來的每一步，都是建立在以前的步驟的基礎(chǔ)設(shè)施、經(jīng)驗(yàn)和知識的基礎(chǔ)之上。這樣的一種方法一方面可以迅速地將開發(fā)出來的成果盡快地通過降低成本創(chuàng)造價值，另一方面還可以發(fā)起市場活動創(chuàng)收，還可以在某項(xiàng)技術(shù)超出預(yù)算被取消，或調(diào)整方向。
當(dāng)精益CRM項(xiàng)目通過一些普遍應(yīng)用的步驟獲得進(jìn)展時，其他小組也被融入到項(xiàng)目之中。首要的就是負(fù)責(zé)豐田客戶接觸項(xiàng)目的營銷代理。其他的一些項(xiàng)目，如豐田體驗(yàn)項(xiàng)目也被融入。一個兼職的CRM協(xié)調(diào)員被招募進(jìn)來，管理項(xiàng)目所要求的與其他合作伙伴和項(xiàng)目的協(xié)調(diào)工作。
每一次，當(dāng)項(xiàng)目中的一個前期步驟被大量應(yīng)用之后，就要經(jīng)歷一個“改善”（Kaizen）的流程。用一些正式的精益工具來識別浪費(fèi)，并從源頭上消除之，提高效率和效用。這個程序不是由某個特定的改善團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行的，而是項(xiàng)目成員自己來完成。隨著精益CRM的推進(jìn)，項(xiàng)目中所涉及到的所有的人都將“改善”作為一個日常的舉動加以實(shí)施。
精益CRM項(xiàng)目在豐田內(nèi)部很成功。現(xiàn)在，豐田公司在國外的所有與客戶打交道的接口都在應(yīng)用這個項(xiàng)目，豐田國內(nèi)也應(yīng)用得越來越多。市場活動的效率和效用極大地提高，成本減半，市場活動的反應(yīng)率增倍。與客戶接觸的經(jīng)銷商也立即開始了這個項(xiàng)目。豐田的其他部門也在一個控制的比率上融入到這個項(xiàng)目之中。豐田國內(nèi)的市場和銷售部門也充滿興趣，想看看他們可以如何在國內(nèi)實(shí)施。
成功的秘訣不僅在于通過精益CRM引入了新的CRM能力，而且在于項(xiàng)目實(shí)施過程中一步一步來的變革方式。就像日常生活中的個人一樣，公司變革也不一定要經(jīng)歷痛苦。
豐田公司的新款車型
豐田發(fā)起的一次市場活動
豐田的生產(chǎn)車間
豐田公司最為著名的是把生產(chǎn)方式上的創(chuàng)新用于降低成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量。豐田生產(chǎn)方式，又被稱為
精益生產(chǎn)方式，是使企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本經(jīng)營狀態(tài)的一系列技巧與手段（如適時管理法和全面質(zhì)量管理等）的總稱。它建立在三個簡單的原則上。
第一個原則，適時生產(chǎn)管理法。在盲目地預(yù)計(jì)買主的情況下，生產(chǎn)汽車或其他任何東西，都是不符合邏輯的。企業(yè)從事生產(chǎn)，必須緊密結(jié)合市場的實(shí)際需要，在市場需要的時間生產(chǎn)。所謂的“Just in time”，就是在需要的時候依據(jù)所需要的數(shù)量生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。
與從前向后進(jìn)行生產(chǎn)的傳統(tǒng)大量生產(chǎn)方式不同，準(zhǔn)時生產(chǎn)通過看板由后工序向前工序提出生產(chǎn)的指令，以減少工序間的庫存。這樣不僅降低了成本，更重要的是在工序間保持同步而庫存又減少到最低限時，某一個工序上的問題會立刻得以反映，從而能夠?qū)崿F(xiàn)對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改善。
第二個原則，質(zhì)量問題人人有責(zé)。任何的產(chǎn)品質(zhì)量一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，必須立即糾正。
第三個原則，“
價值流”。該原則強(qiáng)調(diào)：企業(yè)不應(yīng)該被看作是一系列沒有聯(lián)系的產(chǎn)品和生產(chǎn)流程，而應(yīng)該被視為一個不斷發(fā)展和統(tǒng)一的整體，一個包括供應(yīng)商和客戶在內(nèi)的流程。豐田多數(shù)的一級外協(xié)企業(yè)先按照零部件的基本設(shè)計(jì)要求進(jìn)行具體設(shè)計(jì)、試作和試驗(yàn)，然后在設(shè)計(jì)方案得到整車企業(yè)的承認(rèn)后繼續(xù)進(jìn)行生產(chǎn)。通過將開發(fā)工作的外包，豐田可以減少開發(fā)工時，零部件企業(yè)還可以結(jié)合自身的生產(chǎn)條件做到優(yōu)化設(shè)計(jì)，降低生產(chǎn)成本。