精益（LEAN）一詞，這一當(dāng)今世界先進(jìn)制造系統(tǒng)精髓的象征，伴隨著七十年代日本豐田汽車的崛起喚醒了全球制造業(yè)，接之而來(lái)的是各行各業(yè)運(yùn)用精益的實(shí)踐活動(dòng)，而且活躍至今，如汽車、航天航空、機(jī)械制造、建筑、食品零售、郵政服務(wù)等行業(yè)不勝枚舉。追溯精益之源，本世紀(jì)四十年代末期豐田公司的工程師們?cè)诋?dāng)時(shí)盛行的大批量生產(chǎn)的環(huán)境中，創(chuàng)造了小批量多品種生產(chǎn)的方法，并以此獲得了高效率與低成本，回首精益發(fā)展之路，我們?cè)诘靡嬗诰鏋楦餍袠I(yè)帶來(lái)效率的同時(shí)，越發(fā)感受到那隱在精益背后的豐田工程師們勇于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維的銳氣鋒芒。然而他們并未曾料想這一誕生于汽車業(yè)的制造方式，被冠以“精益”的稱呼，如此廣泛地投入到諸多與汽車毫不相關(guān)的行業(yè)中，并引發(fā)了如何看待它，如何運(yùn)用它的爭(zhēng)議與探索，人們已無(wú)法清楚地界定它究竟是思想還是工具。
精益的食品零售公司與不精益的食品加工廠
C食品零售公司為了對(duì)應(yīng)眾多食品連鎖店通常面臨的缺貨與過(guò)多庫(kù)存現(xiàn)象，在其所有連鎖店的收款臺(tái)上使用條形碼掃描系統(tǒng)，依靠該系統(tǒng)能確切地知道各連鎖店現(xiàn)有每種商品的數(shù)量，生成精確的訂單，使每個(gè)商店能保持固定的存貨量。所有連鎖店產(chǎn)生的訂單由集中控制系統(tǒng)合并后交給供應(yīng)商（食品加工廠），C公司設(shè)立了幾家分銷中心，食品加工廠不再使用從前裝了半車的小貨車向每個(gè)連鎖店送貨，而是用大貨車向分銷中心送貨。每晚再由另外的大貨車將分銷中心的貨品混載分送至各連鎖店。如此訂貨配送系統(tǒng)的實(shí)施，大大降低了C公司的貨物平均儲(chǔ)備量；提高了供應(yīng)商送貨準(zhǔn)時(shí)性與數(shù)量準(zhǔn)確性。
然而C公司高水平的訂貨配送并未使整體成本降低多少，因?yàn)镃零售公司的供應(yīng)商M加工廠雖能在一夜之間及時(shí)提供所需產(chǎn)品，但那是從大量的成品庫(kù)中提出的貨，因?yàn)樵O(shè)備長(zhǎng)時(shí)間的換產(chǎn)調(diào)整與大批量的生產(chǎn)方式迫使他們提前制造出大量的MUDA（浪費(fèi)）。而M工廠的上游供應(yīng)商或許還未能達(dá)到靠庫(kù)存來(lái)及時(shí)供貨的水平，其結(jié)果只能是M工廠訂貨批量的加大與提前。
精益作為思想通常被人們總結(jié)為“一個(gè)核心，五個(gè)原則”。核心是徹底去除浪費(fèi)（由豐田公司總結(jié)出，等待的浪費(fèi)；搬運(yùn)的浪費(fèi)；動(dòng)作的浪費(fèi)；不良品的浪費(fèi)；加工的浪費(fèi)；庫(kù)存的浪費(fèi)；制造過(guò)多過(guò)早的浪費(fèi)），五個(gè)原則為確定產(chǎn)品價(jià)值；識(shí)別價(jià)值流；使價(jià)值連續(xù)流動(dòng)；拉動(dòng)；改善無(wú)止境。C食品零售公司的訂貨配送系統(tǒng)正是將拉動(dòng)原則運(yùn)用于訂貨系統(tǒng)；將流動(dòng)原則運(yùn)用于配貨系統(tǒng)，通過(guò)徹底削減等待與庫(kù)存的浪費(fèi)使之邁進(jìn)了精益之路。另人遺憾的是食品零售公司的精益并未帶來(lái)整體的效益，由此看來(lái)，上游企業(yè)的精益還要靠下游企業(yè)的精益來(lái)拉動(dòng)。
我們不妨走進(jìn)亂糟糟的M工廠，思考一下如何將這里改造成精益企業(yè)?，F(xiàn)在似乎該是精益工具大展威力的時(shí)候了，別急，先來(lái)分析M工廠產(chǎn)品的價(jià)值流程，識(shí)別哪一部分是重要的產(chǎn)品增值區(qū)段，那里便是改善示范區(qū)的選擇點(diǎn)。
由此看來(lái)，精益被看作是思想，大致因?yàn)槿藗冋J(rèn)為思想更利于傳播，不至被過(guò)多地打上汽車制造的烙印而擱置一旁。無(wú)形的精益似比有形的精益更平滑而安穩(wěn)地滲透到大至加工制造與服務(wù)流程，小至動(dòng)作分析；遠(yuǎn)至工廠布局，近至改善點(diǎn)的選擇之中?，F(xiàn)在是來(lái)探討供應(yīng)商M食品工廠的改善示范區(qū)如何精益的時(shí)候了。
擁有精益工具箱
精益被人們自豐田制造模式總結(jié)出來(lái)之時(shí)，也意味著精益工具被推廣的開(kāi)始。從基礎(chǔ)的
5S、可視管理、全員生產(chǎn)性保全，到快速換產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、流線化生產(chǎn)線設(shè)計(jì)、多能工機(jī)制、現(xiàn)場(chǎng)
防錯(cuò)法、多品種小批量制造，直至平準(zhǔn)化生產(chǎn)與看板方式等。不過(guò)在我們的工具箱中并未找到能夠用來(lái)幫助C零售公司提高效益的新利器，但該公司執(zhí)著而聰明的管理者，一方面運(yùn)用了豐田的小批量混載運(yùn)輸方式，另一方面將流動(dòng)和拉動(dòng)思想注入到訂貨配送系統(tǒng)中，結(jié)合計(jì)算機(jī)技術(shù)，創(chuàng)造了適用于服務(wù)業(yè)的精益新工具。換言之，精益的實(shí)施必然需要運(yùn)用工具的具體方法。
我們擁有脫胎于最復(fù)雜的制造業(yè)的諸多工具，對(duì)于供應(yīng)商M這樣的食品工廠，看來(lái)可不必為難了。設(shè)想我們將在M工廠示范區(qū)實(shí)施改善，在推行5S、可視管理、全員生產(chǎn)保全的基礎(chǔ)上，我們將下一步改善的出發(fā)點(diǎn)定位于縮短交貨期，從以下兩方面著手改善；第一，按照工藝流程順序排布設(shè)備，按不同品種設(shè)立三條生產(chǎn)線，打破原有的平面混亂布置，使產(chǎn)品在線內(nèi)一個(gè)一個(gè)地流；第二，努力縮短換產(chǎn)時(shí)間；由于去除了中間品的滯留與亂流，示范區(qū)內(nèi)的制造周期將大幅縮短。
我們?cè)賮?lái)簡(jiǎn)要分析一下縮短換產(chǎn)時(shí)間的改善過(guò)程，以往的換產(chǎn)停線時(shí)間由以下幾部分組成：取模具，準(zhǔn)備工具，更換模具，調(diào)整。若把換模具的全過(guò)程看作一個(gè)價(jià)值流程的話，不難看出，只有第三步是增值的；若再做細(xì)分，只有第三步中的模具放置動(dòng)作是增值的。顯然，為了使停線等待浪費(fèi)減為最少，縮短換產(chǎn)時(shí)間的過(guò)程就是逐步去除和減少所有的非增值作業(yè)，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)榉峭＞€時(shí)間完成的過(guò)程。豐田的快速換模（One Touch）技術(shù)便是最充分地將以上的思維轉(zhuǎn)化成實(shí)踐的結(jié)果。
綜觀M工廠的改善構(gòu)想，無(wú)一離開(kāi)了精益工具的運(yùn)用。但我們發(fā)現(xiàn)，我們永遠(yuǎn)也無(wú)法得到精益工具箱中任何一種現(xiàn)成可用的工具，要使用好精益工具箱，還需要精益思想的“靈光”引領(lǐng)我們?nèi)バ薷模プ兺?，去?chuàng)造新的精益工具。
看似“殊途”，實(shí)已“同歸”
精益思想與精益工具，其實(shí)我們?cè)谔接懫渲腥魏我环綍r(shí)都未能擺脫另一方的作用。涉及推廣時(shí)是思想，涉及解決具體問(wèn)題時(shí)是工具。而思想與工具的爭(zhēng)議本身也恰恰促進(jìn)了思想的傳播與工具的豐富發(fā)展。
或許是思想還是工具的爭(zhēng)議結(jié)果并不重要，重要的是我們希望通過(guò)爭(zhēng)議本身呼喚出更多的如C食品公司管理者那樣的先鋒，乃至癡迷去學(xué)習(xí)精益，實(shí)踐精益，探索精益——當(dāng)然，希望還有您。