如何確定股權(quán)激勵的目的
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不同企業(yè)在確定股權(quán)激勵的實施目的時往往存在以下幾個方面的誤區(qū)：1.把股權(quán)激勵當(dāng)作為員工謀福利
股權(quán)激勵是不少企業(yè)人才激勵機制的創(chuàng)新，但股權(quán)激勵與員工福利有很大的區(qū)別。如果把實施股權(quán)激勵當(dāng)作為員工謀福利，則是吃力不討好的做法。我們看下面一個案例。
案例
2008年，中關(guān)村M科技有限公司將在中關(guān)村三板掛牌。該公司有三個股東，考慮到掛牌上市后股份會有較大增值，公司CEO認為這是一個為大家謀福利鼓舞士氣的好機會，于是在改制過程中吸收近40位員工入股，其中入股最少的只有3000多元，占公司股本總額萬分之一。
公司剛剛在中關(guān)村三板掛牌，便有個別小股東以急需用錢為由要求企業(yè)主收購自己的股份。根據(jù)《公司法》的規(guī)定：有限責(zé)任公司變更為股份有限公司后一年內(nèi)，發(fā)起人不得轉(zhuǎn)讓股份。這些員工都是在改制過程中入股的，因此都是發(fā)起人，所以無法立即轉(zhuǎn)讓股份。企業(yè)主被逼無奈，只得先把自己的錢借給員工。
這家企業(yè)錯把股權(quán)激勵當(dāng)成了員工福利，提倡利益均沾，鼓勵大家入股，而個別員工對股權(quán)激勵缺乏認識，只圖眼前利益不愿與公司長期發(fā)展。
尤其是很多中小企業(yè)主對于實施股權(quán)激勵的目的存在理解上的偏差，這給股權(quán)激勵的實施帶來很大阻礙。
提高福利可以通過工資、獎金等以現(xiàn)金的形式給予;而股權(quán)激勵屬于長期激勵的一種形式，直接目的是吸引和激勵優(yōu)秀人才，調(diào)動其工作積極性，構(gòu)建一個充滿活力、忠誠、團結(jié)奮進的核心團隊，終極目的是提升企業(yè)競爭力、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
2.以股權(quán)激勵為幌子籌集資金
股權(quán)激勵作為一項長期的人才激勵機制，要求實施主體拿出充分的誠信，可仍有為數(shù)不多的企業(yè)迫于資金壓力，從眼前的短期目標(biāo)出發(fā)，以股權(quán)激勵為幌子籌集資金。這是殺雞取卵的作法，必然會給企業(yè)帶來嚴重的信譽危機，也會使員工對企業(yè)失去信任。
專家點撥
股權(quán)激勵并不是使員工獲得股權(quán)就了事，它是一套嚴格的管理制度體系。獲得股權(quán)是有條件的，只有在激勵對象不斷完成績效指標(biāo)的情況下，才能獲得相應(yīng)數(shù)量的股權(quán)。
案例
2008年西安某一電信責(zé)任有限公司B實施了股權(quán)激勵，該公司的員工福利在西安屬于中上層，經(jīng)過7年的發(fā)展，公司年銷售額近1億。但是根據(jù)行業(yè)潛規(guī)則，中國移動、中國聯(lián)系、諾西等該公司的大客戶在建設(shè)網(wǎng)絡(luò)時均由B公司墊資，由于工程浩大、回款期長，使得B電信公司賬面盈利數(shù)千萬，但是現(xiàn)金流異常緊張，員工獎金已經(jīng)在公司留存兩年了，并且在銀行有大量的信貸。因此，B公司急需不斷沖入現(xiàn)金，于是大股東就借股權(quán)激勵之名籌集現(xiàn)金，最終也籌到了一千多萬。
在股權(quán)激勵方案設(shè)計時，為了提高激勵對象認購的積極性，B公司設(shè)置的對價形同虛設(shè)，按公司正常發(fā)展趨勢就可實現(xiàn)，如此低的“門檻”使得股權(quán)激勵完全變成了集資的工具。
從事股權(quán)激勵項目研究的柏明頓咨詢公司認為:
首先，B公司的舉措有非法集資的嫌疑;
其次，這種股權(quán)激勵完全沒有激勵的效果，對于公司治理結(jié)構(gòu)的完善毫無益處；
再次，大股東通過該激勵計劃是自己的股權(quán)比例得到稀釋，用如此低廉的“價格”出售公司股權(quán)，是對公司價值的嚴重低估，在員工向公司變賣股權(quán)時公司勢必遭受重大損失。
此外，股權(quán)激勵是長期激勵，對于被激勵對象而言具有收益不確定性的特點，如果企業(yè)主不誠信，員工就不會相信企業(yè)主真的在搞股權(quán)激勵，不但不能激勵，反而適得其反。
3.用股權(quán)激勵代替公司管理制度
股權(quán)激勵是提高企業(yè)業(yè)績、充分調(diào)動員工工作積極性有效機制，但如果將股權(quán)激勵當(dāng)成無所不能的“萬金油”也是天大的錯誤。目前一些企業(yè)最常見的錯誤想法就是：以股權(quán)激勵可以代替公司管理制度。我們來看一個案例。
案例
股權(quán)激勵與公司管理制度
2009年初，寧海K化工有限公司實施了股權(quán)激勵。該企業(yè)做紡織印染劑，正處于高速增長期，由于公司成立時間不長、發(fā)展過快使得到目前還沒有成文的績效考核制度，甚至連崗位說明書都沒有，公司管理嚴重混亂。老板林單憑自己的精力已經(jīng)遠不能建立和健全公司各方面的管理制度。
為了規(guī)范公司管理，林總決定實施股權(quán)激勵，初衷是：實施了股權(quán)激勵，激勵對象就是公司的主人了，這樣他們不用上級催促就會加班加點的工作，看到有誰偷懶就會主動匯報上級。
按照林總的想法，實施了股權(quán)激勵企業(yè)就是“自由人的聯(lián)合勞動”場所，類似共產(chǎn)社會。經(jīng)過半年的實踐，該化工企業(yè)不但沒有實現(xiàn)預(yù)期的目的，反而是工資費用迅速增加，使得企業(yè)利潤急劇下降。
股權(quán)激勵并不能等同公司管理制度和績效考核，它是需要一套嚴格的公司管理制度和績效考核體系做支撐的。公司管理制度、公司治理結(jié)構(gòu)和績效考核是一個繁雜的工程，需要企業(yè)根據(jù)自身情況不斷構(gòu)建和完善的，是任何其他方式所不能取代的。股權(quán)激勵只能作為這些制度的一個重要補充，協(xié)同發(fā)揮作用。
專家點撥
股權(quán)激勵不是無所不能的“萬金油”，股權(quán)激勵不能代替公司其他管理制度；相反，股權(quán)激勵的實施需要相關(guān)的配套管理機制，否則難以達到預(yù)期的目的。