分析：
企業(yè)在提高一個國家的國際競爭力、推進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化中起著重要的作用。而中小企業(yè)實施股權(quán)激勵制度不僅可以降低企業(yè)代理成本、提高公司業(yè)績，更重要的是通過股權(quán)激勵，聚集一批優(yōu)秀的人才，不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)持續(xù)、快速、穩(wěn)定發(fā)展。
一、該方案更富現(xiàn)實性和操作性
比較其他實行股票增值權(quán)的公司，H公司的激勵方案主要有以下特點：
1、方案使用每股凈資產(chǎn)的增加值來激勵其高層管理人員及董事，由于使用的是虛擬股票的概念，輕易解決了股票期權(quán)激勵機(jī)制中的股票來源問題，繞開了當(dāng)前我國法律、政策上的諸多障礙。這種方案無需報財政部、證監(jiān)會等機(jī)構(gòu)的審批，只要經(jīng)股東大會通過即可實施，具體操作起來方便、快捷。
2、方案把公司的董事也考慮了進(jìn)去，按照國外慣例，董事一般都直接擁有公司的股份，作為出資方和委托人參與企業(yè)治理，一般不參與期權(quán)激勵計劃。而在中國內(nèi)地，大多數(shù)董事都僅僅作為國有出資方的代表，而個人并不擁有企業(yè)的股份，實質(zhì)上，他們作為代理方出現(xiàn)在治理結(jié)構(gòu)中，是比較符合我國實際國情的。
3、減少了公司高級管理人員的短視行為。該方案由于分三年來執(zhí)行，每年只能執(zhí)行其中的一部分，高層管理人員只有在增加股東財富的前提下才可同時獲得收益，從而與股東形成了利益共同體。這種資本剩余索取權(quán)驅(qū)動高層管理人員不斷努力提高公司業(yè)績，最終達(dá)到股東和高層管理人員雙贏的局面。
4、穩(wěn)定并吸引優(yōu)秀人才。該方案通過每年滾動授予的方式，一方面激勵公司現(xiàn)有高層管理人員勤勉工作，另一方面也可吸引外來優(yōu)秀人才加盟。通過滾動授予，該方案成功解決了其他企業(yè)由于一次性授予而不能給后進(jìn)的高層管理人員以激勵的局限性。
二、該方案長遠(yuǎn)規(guī)劃略顯不足
但該方案同時也存在著幾點不足及不盡完善之處：
1、該方案是用每股凈資產(chǎn)的增值作為激勵來源來繞開法律政策上的障礙，其不足之處亦非常明顯：每股凈資產(chǎn)的增幅在初始年度可能會達(dá)到如100%甚至更高的比例，但是后期卻難以預(yù)測，可能難以產(chǎn)生較大的激勵作用；另外，資產(chǎn)評估的主觀因素較大，容易虛增資產(chǎn)。
2、該方案沒有和資本市場結(jié)合起來，僅僅是一種資產(chǎn)性的激勵，沒有充分利用資本市場的有效性和回報放大作用，方案的制定思路略顯狹隘。
3、該股票增值權(quán)激勵方案的執(zhí)行沒有設(shè)立薪酬委員會，從國內(nèi)目前已經(jīng)實施的幾個股權(quán)激勵方案來看，其方案都是由薪酬委員會來提出的。由薪酬委員會提出股權(quán)激勵方案，已成為上市公司實施股權(quán)激勵的一種趨勢。雖然該網(wǎng)絡(luò)公司并非上市公司，但是從規(guī)范的公司治理角度來看，由薪酬委員會來提出股權(quán)激勵方案更顯公正、更顯客觀、也顯得更為合適。
對中小企業(yè)如何實施股權(quán)激勵，解決其股東與經(jīng)營者之間的委托--代理問題，最高效地利用優(yōu)秀人才，提高企業(yè)整體運(yùn)營效率，是當(dāng)前我國中小企業(yè)中亟待解決的問題。H公司實行增值權(quán)計劃，是我國較早利用公司凈資產(chǎn)增值來激勵高層管理人員的方案，是建立激勵約束機(jī)制的一個嘗試。在中小企業(yè)中實施切實有效的激勵約束機(jī)制，對完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)股東與經(jīng)營者的目標(biāo)趨同、降低代理成本、控制經(jīng)營者的道德風(fēng)險具有十分重要的現(xiàn)實意義。該方案雖然存在著一些缺陷與不足，但其積極意義是可以肯定的。
三、股權(quán)激勵帶來的啟示
通過H公司這個實際案例，準(zhǔn)備實行股權(quán)激勵的中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)?shù)玫揭恍┥羁痰膯⑹荆苑e極的行動順應(yīng)股權(quán)激勵在我國的發(fā)展趨勢。
在國家未開設(shè)創(chuàng)業(yè)板之前，針對我國目前資本市場現(xiàn)狀，中小企業(yè)應(yīng)側(cè)重實施股份期權(quán)、股票增值權(quán)等變通的股票期權(quán)激勵方式。股權(quán)激勵的初始對象應(yīng)該側(cè)重核心層激勵，核心層的人員素質(zhì)將決定企業(yè)的命運(yùn)。由于中小企業(yè)一般都資金緊缺，因而不可能承擔(dān)巨大的財務(wù)壓力對較大范圍的員工進(jìn)行激勵，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，可以考慮激勵范圍的逐步擴(kuò)大，比如包括技術(shù)骨干等。
在國家開設(shè)創(chuàng)業(yè)板之后，中小企業(yè)應(yīng)積極申請上市，并側(cè)重實施股票期權(quán)計劃。股票期權(quán)與股份期權(quán)、股票增值權(quán)應(yīng)做到天然過渡，并將股票期權(quán)計劃作為公司股權(quán)激勵的趨勢。其授予對象也應(yīng)從高層管理人員開始，逐步擴(kuò)大受益范圍。
中小企業(yè)實施股權(quán)激勵難點更多的并不在于法律、財務(wù)等技術(shù)性、制度性的問題，更多的是觀念、認(rèn)識的問題。我們相信隨著國家政策、法規(guī)的進(jìn)一步明確和系統(tǒng)化，以及社會生活和市場經(jīng)濟(jì)的改革發(fā)展，這些難題均將迎刃而解。
泰達(dá)股份業(yè)績股票激勵方案（三）
泰達(dá)股份1998年度股東大會批準(zhǔn)公司建立股權(quán)激勵機(jī)制，并正式推出了《激勵機(jī)制實施細(xì)則》。根據(jù)該實施細(xì)則，泰達(dá)股份將在每年年度財務(wù)報告公布后，根據(jù)年度業(yè)績考核結(jié)果對有關(guān)人員實施獎罰。當(dāng)考核合格時，公司將提取年度凈利潤的2％作為對公司董事會成員、高層管理人員及有重大貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)骨干的激勵基金，基金只能用于為激勵對象購買泰達(dá)股份的流通股票并作相應(yīng)凍結(jié)；達(dá)不到考核標(biāo)準(zhǔn)的要給予相應(yīng)的處罰，并要求受罰人員以現(xiàn)金在6個月之內(nèi)清償處罰資金。獎懲由公司監(jiān)事、財務(wù)顧問、法律顧問組成的激勵管理委員會負(fù)責(zé)。
泰達(dá)股份的業(yè)績股票激勵方案體現(xiàn)了以下幾個特點：
（1）激勵模式選擇恰當(dāng)。泰達(dá)股份是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕，因此比較適合實行業(yè)績股票計劃。
（2）激勵范圍較為合理。泰達(dá)股份業(yè)績股票計劃的激勵對象包括公司高級管理人員和核心骨干員工，既對管理層對公司的貢獻(xiàn)作出了補(bǔ)償，激勵管理層為公司的長期發(fā)展及股東利益最大化而努力，同時也有利于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，保持公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢。另外，這樣的激勵范圍使公司的激勵成本能得到有效控制，使成本－效益比達(dá)到較佳狀態(tài)。
（3）激勵力度偏小。公司激勵方案確定的激勵力度為不大于當(dāng)年凈利潤的2％，這一激勵力度從實施業(yè)績股票激勵制度的上市公司總體看來是較低的。雖然公司的凈利潤基數(shù)較大，可以從一定程度上減弱激勵力度偏小的影響，但由于參與激勵基金分配的人數(shù)相對較多，故激勵力度仍然沒有得到有效提高。如公司1998年度的凈利潤為1.334億元，按規(guī)定可提取266.8萬元的激勵基金，激勵對象如果按15人計算的話，平均每人所獲長期激勵僅為17.8萬元。在泰達(dá)股份的主營業(yè)務(wù)以傳統(tǒng)化纖產(chǎn)品為主的時候，由于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)對人才的競爭不象高科技企業(yè)那么激烈，因此激勵力度偏小對股權(quán)激勵效果的影響不會太明顯。但近年來，泰達(dá)股份已逐步向基礎(chǔ)設(shè)施公用事業(yè)轉(zhuǎn)移，并在原有產(chǎn)業(yè)中重點投資發(fā)展一些技術(shù)含量高、附加值高、市場潛力較大的高科技化纖產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)調(diào)整和高科技創(chuàng)新，而高科技企業(yè)對人才的爭奪將會比傳統(tǒng)企業(yè)激烈得多，此時較小的激勵力度對股權(quán)激勵效果的影響可能也要明顯得多。
（4）股權(quán)激勵的實施時機(jī)較為適宜。泰達(dá)股份的股權(quán)激勵方案設(shè)計之時，正值公司對內(nèi)部管理機(jī)制和行業(yè)及產(chǎn)品業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革和重組創(chuàng)新，企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生較大的調(diào)整。在此時進(jìn)行股權(quán)激勵制度安排有利于公司管理制度的整體設(shè)計，有利于股權(quán)激勵制度與其它管理制度之間的協(xié)調(diào)和融合，降低制度安排和運(yùn)行的成本，激勵效果也較易發(fā)揮，同時也更易于為公司股東、員工和社會公眾所接受。
（5）業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定缺乏彈性。在泰達(dá)股份的《激勵機(jī)制實施細(xì)則》中，企業(yè)業(yè)績年增長15％是其中最重要的考核指標(biāo)之一，這一業(yè)績目標(biāo)對于企業(yè)目前的情況而言是較為適當(dāng)?shù)模环矫孢@一指標(biāo)是可以達(dá)到的，另一方面是要“跳起來”才能達(dá)到，對激勵對象而言，動力和壓力并存。但企業(yè)和市場的情況千變?nèi)f化，對于一個成熟的市場，企業(yè)要長時間地保持15％的業(yè)績增長速度并非易事，如果最后這個業(yè)績目標(biāo)對于激勵對象而言是“跳起來”也摘不到的蘋果，那么業(yè)績股票計劃也就喪失了其應(yīng)有的激勵作用。這個時候如果希望股權(quán)激勵計劃繼續(xù)發(fā)揮作用的話，就很可能需要對業(yè)績股票方案重新進(jìn)行設(shè)計，并由股東大會討論決定。而如果泰達(dá)股份在一開始設(shè)計股權(quán)激勵方案時就采用一些相對業(yè)績指標(biāo)，如高于同行業(yè)的業(yè)績增長率多少個百分點等，日后就不需要再對此進(jìn)行修改了。
概念：業(yè)績股票是股權(quán)激勵的一種典型模式，指在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象到年末時達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。業(yè)績股票的流通變現(xiàn)通常有時間和數(shù)量限制。激勵對象在以后的若干年內(nèi)經(jīng)業(yè)績考核通過后可以獲準(zhǔn)兌現(xiàn)規(guī)定比例的業(yè)績股票，如果未能通過業(yè)績考核或出現(xiàn)有損公司的行為、非正常離任等情況，則其未兌現(xiàn)部分的業(yè)績股票將被取消。