精益生產(chǎn)--以世界最低成本生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品
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眾所周知，日本制造的產(chǎn)品以其優(yōu)質(zhì)、耐用、高性價(jià)比而聞名于世。國內(nèi)許多企業(yè)，以日本企業(yè)為趕超對象，希望能早日打造優(yōu)質(zhì)的“中國制造”產(chǎn)品。
國內(nèi)某知名電腦生產(chǎn)企業(yè)一名管理人員說，除非自己跟著戴爾的流程走一遍，否則他無法想象戴爾如何做到只有4天庫存的，該企業(yè)是直到ERP(企業(yè)資源管理)系統(tǒng)成功運(yùn)轉(zhuǎn)后，才達(dá)到了平均22天庫存。
僅靠ERP并不能與世界一流同步
經(jīng)過20年的改革開放，中國許多企業(yè)在資訊化的浪潮中，推行了EPR管理資訊系統(tǒng)，但不知是出于利益的考慮還是對問題的認(rèn)識(shí)不清，許多軟體公司鼓吹ERP軟體能讓企業(yè)一步進(jìn)入資訊化管理，并且能實(shí)現(xiàn)JIT(適時(shí)、適量、適物)生產(chǎn)，大幅度降低庫存，馬上就能與世界一流企業(yè)同步。但事實(shí)上多數(shù)中國企業(yè)并沒有發(fā)揮ERP的全部功效，許多企業(yè)僅僅用到庫存查詢、訂單管理等功能，真正能將計(jì)劃與各種成品、半成品的生產(chǎn)指令及倉庫物料出庫指令進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)、精確地設(shè)定，從而大幅度降低庫存(減少流動(dòng)資金被占用)的為數(shù)極少。ERP不僅僅是一種管理軟體，更是一種管理思想、管理文化。當(dāng)企業(yè)管理以“精益、卓越”為宗旨，以準(zhǔn)時(shí)化“零浪費(fèi)”為目標(biāo)時(shí)，沒有ERP同樣能達(dá)到低成本、高品質(zhì)、短交期的生產(chǎn)。日本豐田公司20世紀(jì)70、80年代的成功就是典型的事例。反之，即使企業(yè)使用的ERP管理軟體與世界500強(qiáng)一樣，也不意味著企業(yè)的生產(chǎn)管理達(dá)到了世界500強(qiáng)的水平。上述國內(nèi)某著名電腦制造商的現(xiàn)實(shí)情況無疑驗(yàn)證了這一點(diǎn)。
如果我們花巨資引進(jìn)了ERP，僅僅是多了幾臺(tái)電腦及各種制表格的軟體，但企業(yè)庫存依舊龐大，工廠內(nèi)物流依舊混亂，生產(chǎn)效率依舊低下，生產(chǎn)周期依舊很長，對市場的反應(yīng)依舊遲鈍，那么經(jīng)營成本在原來的基礎(chǔ)上又增加了ERP設(shè)置及系統(tǒng)維護(hù)成本。
管理資訊化的推行應(yīng)該結(jié)合中國企業(yè)管理現(xiàn)狀
管理資訊化的推行應(yīng)該結(jié)合中國企業(yè)管理現(xiàn)狀，在首先提升企業(yè)管理水平，并能達(dá)到一些切實(shí)的績效目標(biāo)的前提下再引進(jìn)優(yōu)秀的管理軟體，而非盲目的資訊化。換句話說，如果我們花巨資引進(jìn)了ERP，僅僅是多了幾臺(tái)電腦及各種制表格的軟體，同時(shí)戴了一個(gè)資訊化帽子，但是企業(yè)庫存依舊龐大，工廠內(nèi)物流依舊混亂，生產(chǎn)效率依舊低下，生產(chǎn)周期依舊很長，對市場的反應(yīng)依舊遲鈍，那么經(jīng)營成本在原來的基礎(chǔ)上又增加了ERP設(shè)置及系統(tǒng)維護(hù)成本。顯然這種資訊化是失敗的。國內(nèi)企業(yè)推行ERP失敗的事例，時(shí)有耳聞。推行ERP并未完全達(dá)到預(yù)期效果，而只有默默吞下苦果的企業(yè)就更多了。
管理資訊化的前提是企業(yè)應(yīng)該充分進(jìn)行科學(xué)合理的管理改善、流程再造。建立精確量化的管理系統(tǒng)，沒有量化就沒有有效的資訊化。并不是企業(yè)只要出錢就可實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化的。比如，某企業(yè)庫房沒有位置座標(biāo)，總裝車間也沒有工序座標(biāo)，同時(shí)總裝車間也不能準(zhǔn)確提出幾點(diǎn)幾分需要哪些物料，那么即使實(shí)施了ERP，也只能根據(jù)
生產(chǎn)計(jì)劃將某產(chǎn)品的物料全部一次性發(fā)出指令給總裝車間，導(dǎo)致原料大量堆于現(xiàn)場。而在
精益生產(chǎn)的情況下，倉庫中有準(zhǔn)確的位置座標(biāo)，總裝車間也有明確的工序座標(biāo)，各工序同時(shí)又能準(zhǔn)確的提出幾點(diǎn)幾分需要哪些物料，物料供應(yīng)按準(zhǔn)時(shí)化進(jìn)行，現(xiàn)場絕無大量原料及中間半成品，生產(chǎn)處于同步化、均衡化狀態(tài)下，那么資訊化則水到渠成。
不具有精益生產(chǎn)的思想就導(dǎo)入ERP，無疑就像一輛高級(jí)小轎車跑在山間的小路上
精益生產(chǎn)的過程管理是ERP能充分發(fā)揮效益的關(guān)鍵
ERP應(yīng)該是基于企業(yè)精益生產(chǎn)管理系統(tǒng)下的資訊化，它并不是簡單地將現(xiàn)有的管理系統(tǒng)電子化就可成功實(shí)施的。它需在成功地進(jìn)行了管理革新的基礎(chǔ)上，即將整個(gè)生產(chǎn)程控建立在以拉動(dòng)式(PULL)生產(chǎn)系統(tǒng)即JIT模式的基礎(chǔ)上實(shí)施，方可取得最大效益。
事實(shí)上，不在JIT模式下構(gòu)建的 ERP從某種意義上講本身就不是先進(jìn)的ERP。如果實(shí)施了ERP后庫存依然龐大，生產(chǎn)工時(shí)依然不能有效控制，交貨周期及生產(chǎn)周期不能有效壓縮，企業(yè)花巨資導(dǎo)入ERP的效果要大打折扣。當(dāng)然，建立了ERP再全面推行JIT會(huì)相對容易一些，但是當(dāng)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)了精益生產(chǎn)方式后，又要請回原軟體公司，再次花巨額費(fèi)用追加ERP軟體的功能(升級(jí))，來適應(yīng)已改善的新的生產(chǎn)管理方式。
我們可以不循別人所走的路，但有些地方是必須經(jīng)過的。
精益生產(chǎn)是趕超世界一流水平的必由之路
眾多的國際知名企業(yè)都是上世紀(jì)70年代至80年代初期建立了精益生產(chǎn)方式，然后在上世紀(jì)80年代中后期才逐漸開始實(shí)施MRP(ERP)系統(tǒng)。通過精益生產(chǎn)強(qiáng)化生產(chǎn)管理，通過ERP使得管理資訊系統(tǒng)(MIS)整合企業(yè)資源管理，一步一步穩(wěn)扎穩(wěn)打。許多世界一流企業(yè)借助ERP將精益生產(chǎn)發(fā)揮得淋漓盡致。戴爾的4天庫存、理光的7天庫存、愛普生的5天庫存無不是如此。
在精益生產(chǎn)誕生、發(fā)展、成熟，并在工業(yè)化國家廣泛推廣應(yīng)用的時(shí)期(20世紀(jì)60年代初至80年代初)，由于眾所周知的原因，我國同工業(yè)化國家在企業(yè)管理方面幾乎沒有交流，更談不上實(shí)際運(yùn)用。因此在管理升級(jí)的道路上，國內(nèi)絕大部分企業(yè)跨越了國外幾十年實(shí)踐精益生產(chǎn)的歷史，直接實(shí)施ERP(MRP)。正因?yàn)槿绱耍瑖鴥?nèi)似乎沒有人指出戴爾的這種模式就是西方經(jīng)過多年研究之后引進(jìn)的日本精益生產(chǎn)的生產(chǎn)模式，它追求的就是零庫存，系統(tǒng)整體優(yōu)化，從而降低成本。國內(nèi)制造企業(yè)在大量導(dǎo)入ERP后，如果把目標(biāo)定在“同樣的產(chǎn)品以世界最低的成本生產(chǎn)”、“高品質(zhì)、低成本、短交期”，那么補(bǔ)精益生產(chǎn)這一課是不可或缺的了。筆者認(rèn)為中國制造業(yè)的管理資訊化要走精益生產(chǎn)與ERP一體化的道路，才能保證ERP的實(shí)施能夠達(dá)到世界一流的水平。當(dāng)然有了國外幾十年的成熟經(jīng)驗(yàn)，我們只要善于學(xué)習(xí)，也許只需要幾年時(shí)間。
國內(nèi)缺少對精益生產(chǎn)精通的人才，正因?yàn)槿绱耍艜?huì)有知名電腦生產(chǎn)企業(yè)的管理人員產(chǎn)生“除非自己跟著戴爾的流程走一遍，否則無法想象戴爾如何做到只有4天庫存的”這樣的感嘆。
精，即少而精，不投入多馀的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品;益，即所有經(jīng)營活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。
精益生產(chǎn)方式消除一切形式的浪費(fèi)
精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界公認(rèn)最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。
精益生產(chǎn)既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，同時(shí)它又是一種理念，一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)的過程就是追求完美的過程，其目標(biāo)是精益求精，盡善盡美，永無止境的追求七個(gè)零的終極目標(biāo)：1 零切換浪費(fèi);2 零庫存;3 零浪費(fèi);4 零不良;5 零故障;6 零停滯;7 零災(zāi)害。
精益生產(chǎn)的特點(diǎn)是消除一切浪費(fèi)追求精益求精和不斷改善。去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無用的東西。在傳統(tǒng)的管理中，零部件、半成品的搬運(yùn)被認(rèn)為是必要的，但實(shí)際上“搬運(yùn)”本身并沒有給產(chǎn)品增值，因此在精益生產(chǎn)中被認(rèn)為是浪費(fèi)。精益生產(chǎn)中每個(gè)工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位。精簡是它的核心，精簡
產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理中一切不產(chǎn)生附加值的工作，旨在以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的反應(yīng)。
精益生產(chǎn)的思想就是一種排除浪費(fèi)的思想，而排除浪費(fèi)的手段多種多樣。我們曾經(jīng)對4臺(tái)沖床進(jìn)行精益生產(chǎn)的“一個(gè)流”改善，將原來各自獨(dú)立的沖床串成一條生產(chǎn)線，取得以下良好的效果：
生產(chǎn)周期縮短(5個(gè)工作日→ 2個(gè)工作日)，能快速應(yīng)對市場的需求;
半成品數(shù)減少(數(shù)百個(gè)→3個(gè)，每月平均減少流動(dòng)資金占用 12250元/A產(chǎn)品);
節(jié)省包裝及搬運(yùn)人員3人(每月省6000元);
節(jié)省場地18平方米
節(jié)省內(nèi)包裝材料及包裝票復(fù)印費(fèi)(每月1800元);
節(jié)省大量中轉(zhuǎn)箱及搬運(yùn)叉車。
精益生產(chǎn)與
工業(yè)工程
精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。而IE則是為完成精益生產(chǎn)方式的工程基礎(chǔ)，IE又是精益生產(chǎn)的重要組成部分。
工業(yè)工程IE(Industrial Engineering)是對人員、物料、設(shè)備、能源和資訊所組成的集成系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善的一門學(xué)科。
日本企業(yè)在推行精益生產(chǎn)時(shí)，運(yùn)用基礎(chǔ)IE中大量的作業(yè)研究、動(dòng)作研究、時(shí)間分析技術(shù)，使精益生產(chǎn)始終站在科學(xué)的基礎(chǔ)上，因此生機(jī)勃勃、卓有成效。日本企業(yè)在運(yùn)用IE方面有極大的創(chuàng)造，使得精益生產(chǎn)不僅帶來了生產(chǎn)組織方式的質(zhì)變，而且?guī)砹水a(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、內(nèi)外協(xié)作管理、與用戶關(guān)系等一連串帶根本性的企業(yè)組織體制、管理體制方面的重大變化和企業(yè)經(jīng)營價(jià)值觀的重大改變，其中最受影響的還包括日本企業(yè)的企業(yè)文化。豐田汽車公司生產(chǎn)調(diào)查部部長中山清孝認(rèn)為，豐田生產(chǎn)方式(JIT)就是IE在企業(yè)中的應(yīng)用。
日本從美國引進(jìn)IE，經(jīng)過半個(gè)世紀(jì)發(fā)展，形成富有日本特色的正，即把IE與管理實(shí)踐緊密結(jié)合，強(qiáng)調(diào)
現(xiàn)場管理優(yōu)化。我國企業(yè)在實(shí)施推進(jìn)精益生產(chǎn)的過程中，應(yīng)該結(jié)合現(xiàn)場IE，從基礎(chǔ)IE的普及推廣入手，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。
精益生產(chǎn)管理的特點(diǎn)
1、拉動(dòng)式(pull)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JIT)
以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。
強(qiáng)調(diào)物流平衡，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序，最終實(shí)現(xiàn)零庫存。
依靠廣告牌的形式傳遞工序間需求資訊。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù)、控制，保證生產(chǎn)中的物流平衡(對于每道工序來說，即為保證對后工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化)。
2、全面質(zhì)量管理
強(qiáng)調(diào)由過程質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。
對質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。
在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，可以立即停止生產(chǎn)，直到解決問題，保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。
對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一起協(xié)作，盡快解決。
3、團(tuán)隊(duì)工作法(Teamwork)
每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。更重要的是積極地叁與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。
組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。
團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其它工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)順利進(jìn)行。
團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績的評(píng)定受對團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)的影響。
團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的核查，提高工作效率。
團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。
4、并行工程(Concurrent Engineering)
在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。
各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的專案小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋資訊并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。