用精益思想拉動(dòng)企業(yè)改善進(jìn)程
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在應(yīng)用精益思想實(shí)施生產(chǎn)流程改進(jìn)時(shí)，你面臨的問題將會(huì)層出不窮，諸如，人員技能水平低，供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶訂單波動(dòng)大，設(shè)備的可靠性差，模具交換周期和調(diào)整時(shí)間長，等等，每一個(gè)問題的解決都會(huì)引發(fā)另一個(gè)問題的產(chǎn)生，真是拔出蘿卜帶出泥，而每一個(gè)問題也似乎都顯得那么棘手。這些問題是否會(huì)使你退縮？我們?cè)撊绾慰创徒鉀Q這些問題？是否應(yīng)該等這些問題徹底解決后再開始改進(jìn)價(jià)值的流動(dòng)呢？實(shí)施精益需要做多久？
其一，思想方式要轉(zhuǎn)變。要主動(dòng)培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)問題的眼光以及將問題課題化的能力。何謂問題？問題就是客觀事實(shí)的存在和人的主觀期望之間的差距，所以說，問題其實(shí)并非是客觀存在的，而是人的主觀意識(shí)的產(chǎn)物，不怕有問題，就怕不知道什么是問題。一個(gè)事物如果你認(rèn)為它是問題，它就會(huì)成為問題，如果你不認(rèn)為它是問題，那么它就不是問題。在過去的經(jīng)營環(huán)境下不成為問題的事物，面臨新的變化的環(huán)境就可能成為問題。例如，在賣方市場(chǎng)的情形下，經(jīng)營者追求的是大批量生產(chǎn)的規(guī)模效益，而在面對(duì)顧客需求的多樣性變化后，單品種的大批量作業(yè)與多品種小批量的顧客需求就成為問題。我們的慣常思維是：因?yàn)?..所以…。因?yàn)闆_壓換模時(shí)間長，所以批量作業(yè)最經(jīng)濟(jì)；因?yàn)樵O(shè)備故障多發(fā)，所以要保有合理的安全庫存（實(shí)際是安心庫存）。久而久之我們會(huì)認(rèn)為，這很正常，一直就是這樣的，此所謂存在即合理的思想。較之“因?yàn)樗?rdquo;進(jìn)步一點(diǎn)的思想是“如果那么”。如果沖壓換模時(shí)間可以縮短，那么可以減少作業(yè)批量；如果設(shè)備故障減少，那么可以降低安全庫存，這是一種被動(dòng)的改善思想。更進(jìn)一步的精益思想是“為了必須”。為了減少作業(yè)批量，必須縮短沖壓換模時(shí)間；為了降低安全庫存，必須提高設(shè)備的可靠性。由“不動(dòng)”到“被動(dòng)”再到“主動(dòng)”，這是每一家進(jìn)行革新改善的企業(yè)都會(huì)遇到的員工心態(tài)變化的三個(gè)階段。縮短這一進(jìn)程和避免中途夭折成為革新推進(jìn)者的最主要職責(zé)。
其二，行動(dòng)方式要轉(zhuǎn)變。要應(yīng)用“拉動(dòng)”式的改進(jìn)思想實(shí)施流程改進(jìn)。豐田生產(chǎn)方式中，采用了后補(bǔ)充的拉動(dòng)式生產(chǎn)方式，即根據(jù)顧客（或后工序）的需求啟動(dòng)上一級(jí)工序的生產(chǎn)。將這一思想應(yīng)用到流程改進(jìn)上，就是首先宣稱所要達(dá)到的改進(jìn)目標(biāo)，然后“拉出”為實(shí)現(xiàn)這一客戶化的目標(biāo)所要采取的措施。例如，為了減少作業(yè)批量，而必須將沖壓初始化時(shí)間縮短。采用“推動(dòng)”方式的情形是，成立一個(gè)小組去減少?zèng)_壓初始化時(shí)間，然后等待其完成。這是我們的慣常思維，因?yàn)槲覀兊男判慕⒃谝粋€(gè)一個(gè)的問題都徹底解決后。采用“拉動(dòng)”式的改進(jìn)過程，則是一開始就聲稱將要在30天內(nèi)將沖壓的批量減少到300件，這一信息創(chuàng)造了制造過程改進(jìn)的緊迫感，也激活了新的創(chuàng)意。精益生產(chǎn)拉出顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求，精益改進(jìn)則拉出阻礙價(jià)值流動(dòng)的諸要素，一個(gè)個(gè)問題被不斷拉出，迫使你努力去尋求解決之道。這一方法的原則是：首先確定你所要做的事是正確的。正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)即價(jià)值，就是要深入思考這一改進(jìn)是否能給顧客帶來價(jià)值，是否能夠加速價(jià)值的流動(dòng)。美國的管理大師彼得·德魯克就曾說過，做正確的事遠(yuǎn)比正確地做事重要。只要你做的是正確的事，即使執(zhí)行中出現(xiàn)一些偏差，一般也不會(huì)致命，但是如果做的是錯(cuò)誤的事情，即使執(zhí)行的完美無缺，也往往帶來災(zāi)難性的后果。豐田公司所確定的正確的事就是識(shí)別出顧客所關(guān)心的價(jià)值，然后消除一切浪費(fèi)從而加速價(jià)值的流動(dòng)。
古語云：置之死地而后生。在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有這樣的決心和魄力。2003年8月，山東某大型機(jī)械制造廠開展一個(gè)精益生產(chǎn)咨詢項(xiàng)目，為了實(shí)施一個(gè)流的作業(yè)方式，包括咨詢師在內(nèi)的項(xiàng)目小組對(duì)設(shè)備布局方案進(jìn)行了反復(fù)多次的研討，主體構(gòu)想很快就完成了，為適應(yīng)未來的作業(yè)方式，在生產(chǎn)部門也同時(shí)開展了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)訓(xùn)練，但是同熱處理車間的連接和轉(zhuǎn)運(yùn)以及過程檢驗(yàn)和成品檢驗(yàn)等等細(xì)節(jié)問題卻多次討論沒有結(jié)果，每個(gè)部門都強(qiáng)調(diào)自己的理由和難處，快兩個(gè)月了，問題不僅沒有解決反而越積越多。主持精益生產(chǎn)項(xiàng)目的生產(chǎn)副總在征求了咨詢顧問的意見后果斷下令：搬遷！逢山開路，遇水搭橋，把問題都充分地暴露出來，問題暴露的越充分就越有利于解決。借著10月初的休假期間實(shí)施了設(shè)備布局調(diào)整，此舉一動(dòng)，全盤皆活，大家一看，花了這么大力氣和費(fèi)用調(diào)整完的生產(chǎn)線已經(jīng)沒有改回去的可能，只能夠讓這條新生產(chǎn)線快速運(yùn)轉(zhuǎn)，沒有哪個(gè)部門或人員愿意承擔(dān)阻礙新生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)的責(zé)任，在同一個(gè)原則的基礎(chǔ)上，群策群力，積極改善，原先苦無良策的復(fù)雜問題變得迎刃而解。生產(chǎn)線布局調(diào)整一個(gè)月后，產(chǎn)能即恢復(fù)到調(diào)整前的水平，但是在制品水平下降了62%，兩條線節(jié)約流動(dòng)資金240萬，制造周期也從原先的14天縮短到5天。到今天為止，問題還在不斷出現(xiàn)，改善也在不斷進(jìn)行，企業(yè)的精益水平也不斷得到提升。
其三，重拙速輕巧遲。不要為追求完美的結(jié)果而延遲改善的進(jìn)程。做任何事情，成功與風(fēng)險(xiǎn)總是結(jié)伴而行，管理者要做的是如何將潛在的風(fēng)險(xiǎn)損失減到最小程度，如果一味地追求零風(fēng)險(xiǎn)，追求盡善盡美，則喪失改善的機(jī)會(huì)。故，“寧速勿久，寧拙勿巧，但能速勝，雖拙可也（李贄語）”。孫子兵法亦云：“其用戰(zhàn)也勝，久則鈍兵挫銳，……，故兵聞拙速，未睹巧之久也” 。因此在實(shí)施豐田生產(chǎn)方式改進(jìn)的時(shí)候，如果你已做好80%的準(zhǔn)備，就應(yīng)付諸行動(dòng)，在行動(dòng)的過程中完成另外的20%，這遠(yuǎn)勝于坐等100%的準(zhǔn)備完畢，因?yàn)殪o待最后的20%所造成的延誤根本起不到任何作用。
第四，準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)。變革不是一件容易的事，在這個(gè)過程中要有恒久的毅力。豐田生產(chǎn)方式形成的幾十年中，經(jīng)歷了很多的嘗試和失敗，然而大野耐一等豐田人卻堅(jiān)信：伴隨著嘗試、失敗和學(xué)習(xí)的愿望，精益原則能夠應(yīng)用到工作當(dāng)中去，不斷地消除過量生產(chǎn)，使企業(yè)更精益。
穩(wěn)健發(fā)展是豐田的一個(gè)顯著特點(diǎn)，在這一點(diǎn)上，豐田甚至有一些保守。某些世界五百強(qiáng)的企業(yè)，其發(fā)展過程猶如過山車般，一時(shí)間聲譽(yù)鵲起，一時(shí)間又頻臨破產(chǎn)。而豐田則是用漸進(jìn)式的改進(jìn)代替突破式的變革，積小改善為大改善。大野耐一先生在談及豐田的發(fā)展模式時(shí)說過，豐田要向龜兔賽跑中的烏龜學(xué)習(xí)，雖然緩慢但是堅(jiān)忍不拔，最終就能夠戰(zhàn)勝對(duì)手。2004年豐田公司名列世界第二大汽車制造商，與第一位的美國通用汽車銷量僅差56萬量，而利潤卻是它的3倍。有專家預(yù)計(jì)，到2006年豐田公司將超過通用成為第一。豐田汽車在美國本土的市場(chǎng)占有率，從1999年的23.9%提高了2005年的32%，而美國三大汽車商卻節(jié)節(jié)敗退，為了防止美日第三次汽車貿(mào)易摩擦爆發(fā)，豐田向美國車界伸出“橄欖枝”。豐田汽車公司會(huì)長奧田碩最近表示，豐田愿意提高在美國銷售的汽車價(jià)格，以給處于困境中的通用汽車和福特汽車“留出喘息的時(shí)間和空間”。
豐田的成功令世界范圍內(nèi)的企業(yè)紛紛向其學(xué)習(xí)，其生產(chǎn)方式也被譽(yù)為精益生產(chǎn)。美國的企業(yè)管理之父戴明先生指出，任何成功或失敗的例子，都不能預(yù)測(cè)這些方法運(yùn)用在另一家公司時(shí)能否成功。從眾多學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式失敗的企業(yè)中可以看出，其用心不專是導(dǎo)致其失敗的要因之一：今天做精益生產(chǎn)不成功，明天就改作推行六西格瑪管理，后天又打算實(shí)施制約理論，三心二意，如何不敗。這個(gè)世界上還沒有一種靈丹妙藥可以包治百病，豐田生產(chǎn)方式也不是放之四海皆準(zhǔn)的真理，照搬照套是不行的，重要的是理解它的實(shí)質(zhì)。
然而，危機(jī)就是機(jī)會(huì)，問題顯示智慧，總之一句話：方法要比問題多，尋找可行的方法，代替不行的理由。