打破批量生產(chǎn)的迷思
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批量生產(chǎn)具有正當(dāng)理由？
其中，我對(duì)于批量生產(chǎn)的觀察，最近在產(chǎn)業(yè)界成為熱烈的討論話題。M-Team成員在日籍顧問的互動(dòng)啟發(fā)下，逐漸同意批量生產(chǎn)是形成「大量庫存」與「嚴(yán)重缺料」并存的結(jié)構(gòu)性原因。而已經(jīng)摸索推動(dòng)TPS一段時(shí)間的少數(shù)工具機(jī)企業(yè)或零組件企業(yè)，提出的有力證據(jù)，十分令人激賞。
舉例而言，臺(tái)灣的組裝廠與機(jī)械加工廠之間，通常會(huì)累積一定的量才下單，或者累積一定訂單量才進(jìn)行加工。這正是「大量庫存」與「嚴(yán)重缺料」的形成原因。舉例來說，需求3件，要等到10件才加工；甚至一次加工了20件，再等待組裝廠后續(xù)訂單。在這個(gè)過程，組裝廠面臨了一定時(shí)間與數(shù)量的「待料型缺料」；加工完成后，則換成在加工廠，形成了可觀的「待單型庫存」。在生產(chǎn)計(jì)劃與現(xiàn)場(chǎng)管理還算嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)里，這種批量生產(chǎn)，通常存在兩大正當(dāng)理由。
第1，透過批量分擔(dān)換模時(shí)間，降低成本。如果換模需要60分鐘，20件的批量生產(chǎn)，分擔(dān)下來每件僅3分鐘；而如果按最初需要僅3件時(shí)即按需求實(shí)時(shí)供料，則每件要分擔(dān)20分鐘。基于換模費(fèi)用需要自行吸收，在總換模時(shí)間不變狀況下，批量生產(chǎn)成為加工廠降低成本的理由。
第2，適當(dāng)庫存可以縮短交期。事實(shí)上，臺(tái)灣部分企業(yè)善于接短單的原因之一，就是根據(jù)客戶的需求，迅速調(diào)整或修改「待單型庫存」，達(dá)成縮短交期目標(biāo)。曾經(jīng)有一位經(jīng)營者詳列他們的交期比日本企業(yè)短的原因，認(rèn)為這種預(yù)做所形成的「待單型庫存」，是他們的重要秘密武器。
事實(shí)非常明顯，以短期目標(biāo)達(dá)成的角度來看，批量生產(chǎn)有其存在理由。然而，從長期競爭力形成的觀點(diǎn)來看，批量生產(chǎn)已經(jīng)成為產(chǎn)業(yè)升級(jí)的障礙。
關(guān)鍵在于換模時(shí)間
首先，被視為重要秘密武器的「待單型庫存」，能夠發(fā)揮的空間，已經(jīng)愈來愈低。正如同剛剛提到的經(jīng)營者對(duì)我說，雖然短交期爭取到了很多訂單，營業(yè)額大幅成長，但庫存中的呆滯料卻侵蝕了應(yīng)有的獲利。而透過批量生產(chǎn)降低成本的想法，造成了結(jié)構(gòu)性的待料與庫存，長期所衍生的成本難以估計(jì)。在這方面下過功夫的企業(yè)開始感受到，致力于降低換模時(shí)間，才是釜底抽薪之計(jì)。
此外，臺(tái)灣企業(yè)為了要滿足短單交期，經(jīng)常修改庫存制品或組件以滿足需求，所形成的重工成本與質(zhì)量不穩(wěn)定現(xiàn)象，也已經(jīng)到不容忽視的地步。
貫徹豐田模式的后拉生產(chǎn)、有效配套，換模方法的精進(jìn)是永恒的課題。最近我考察了一家日本小型工具機(jī)領(lǐng)導(dǎo)廠商，發(fā)現(xiàn)他們?cè)跈C(jī)械加工的換模能力上，可能領(lǐng)先臺(tái)灣機(jī)械加工廠超過20年。
生產(chǎn)在線的臥式加工機(jī)，均采冶具多機(jī)共享，且配有多托板設(shè)備，換模時(shí)間短、準(zhǔn)備時(shí)間不影響機(jī)器稼動(dòng)率。具體的成果包括：臥式加工機(jī)換夾具不超過30分，大約是臺(tái)灣的三分之一；加工設(shè)備的稼動(dòng)率約95%，大幅超過批量生產(chǎn)的臺(tái)灣加工設(shè)備。
我們進(jìn)一步觀察發(fā)現(xiàn)，他們?yōu)榱藴p少換模時(shí)間，對(duì)于價(jià)值1億日幣的YASUDA臥式加工機(jī)，追加了約五千萬日?qǐng)A的單機(jī)多托板換模設(shè)備，全面提高了稼動(dòng)率。YASUDA系統(tǒng)是一種FMC，現(xiàn)場(chǎng)1人可以操作兩臺(tái)以上設(shè)備、24小時(shí)運(yùn)作、以臺(tái)份方式完成組裝所需各型鑄件。在換模的長期努力與投資金額上，固然令人膛目結(jié)舌，但卻使得現(xiàn)場(chǎng)幾乎完全沒有庫存，機(jī)械加工均采同期化方式，有效達(dá)到需求目標(biāo)。譬如，某一機(jī)臺(tái)的底座、鞍座、滑座、主軸頭，最終加工完成日都是3/28，底座、鞍座、滑座安排在3/24開始加工，主軸頭則安排在3/22開始加工，不僅組裝前沒有庫存，組裝期間也沒有任何缺料或等待情形發(fā)生。
積極強(qiáng)化體質(zhì)競爭優(yōu)勢(shì)
臺(tái)灣工具機(jī)的未來，已經(jīng)不能再局限于出口新興工業(yè)國市場(chǎng)，須以日本工具機(jī)海內(nèi)外市場(chǎng)做為假想敵，才可能再創(chuàng)新高。有鑒于此，我樂于分享最近的進(jìn)一步觀察。
首先，許多企業(yè)批評(píng)日本企業(yè)比較沒有辦法接受短單，認(rèn)為短交期是臺(tái)灣工具機(jī)的比較優(yōu)勢(shì)。
我們的考察發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)秉持精實(shí)精神，只依后制程需要進(jìn)行制造，因此每件工作一定有價(jià)值，因此在物料交期要求或不重工的限制下，只好拒絕短交期訂單或客制化訂單。這些被拒絕的訂單，下單者在可以接受臺(tái)灣工具機(jī)質(zhì)量，臺(tái)灣業(yè)者交期又可以配合之下，通常會(huì)轉(zhuǎn)向臺(tái)灣。然而，我們也發(fā)現(xiàn)，除了極少數(shù)的產(chǎn)品和企業(yè)外，這樣的變化只是曇花一現(xiàn)，并沒有形成趨勢(shì)。因?yàn)椋_(tái)灣企業(yè)善于接短單的背后，是基于預(yù)做，以及迅速調(diào)整或修改庫存及在制品，而不是建立在供應(yīng)鏈上的體質(zhì)競爭優(yōu)勢(shì)。因此，總體成本優(yōu)勢(shì)十分有限，質(zhì)量不穩(wěn)定現(xiàn)象反被突顯，往往難以持續(xù)。
部分企業(yè)結(jié)合設(shè)計(jì)模塊化，采取預(yù)做但不重工的生產(chǎn)方式，算是比較有智能的生產(chǎn)模式。他們?cè)诜暇珜?shí)不重工的精神下，進(jìn)行聰明預(yù)做，達(dá)到縮短交期目標(biāo)。他們的風(fēng)險(xiǎn)是被同業(yè)以「提早做、批量生產(chǎn)」模式搶訂單。但是只要附加價(jià)值高的產(chǎn)品，同業(yè)應(yīng)該很難取代，因?yàn)槊銖?qiáng)接這類的訂單，長期下來不會(huì)構(gòu)成威脅，因?yàn)橹毓さ纫蛩卦斐沙杀靖咔屹|(zhì)量不穩(wěn)定，反而對(duì)企業(yè)獲利有十分不利的影響。對(duì)照臺(tái)灣個(gè)別工具機(jī)企業(yè)的成長與獲利，或許會(huì)共鳴于我們的上述觀察。
實(shí)踐供應(yīng)鏈體系精實(shí)化
日本工具機(jī)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的產(chǎn)品，大都采取接單以后才開始備料生產(chǎn)的模式。面對(duì)合理交期兼顧質(zhì)量的市場(chǎng)要求，他們以長期視野強(qiáng)化競爭體質(zhì)來因應(yīng)，除了低價(jià)位產(chǎn)品之外，地位十分穩(wěn)固。我們認(rèn)為，臺(tái)灣工具機(jī)企業(yè)面對(duì)海內(nèi)外同質(zhì)競爭，必須學(xué)習(xí)部分日本企業(yè)做法，采取完全訂單生產(chǎn)。雖在實(shí)質(zhì)上有困難，然而日本企業(yè)強(qiáng)化競爭體質(zhì)的作法，顯然值得學(xué)習(xí)。
事實(shí)上，致力于產(chǎn)品升級(jí)，擺脫同質(zhì)競爭，與制造體系的精實(shí)化，不僅可以并行不悖，甚至是相輔相成的。臺(tái)灣工具機(jī)企業(yè)的危機(jī)，在于企業(yè)內(nèi)外的組織能力提升太慢。現(xiàn)在臺(tái)灣的生產(chǎn)模式（提早做、批量生產(chǎn)），又成為提升組織能力的結(jié)構(gòu)性障礙。臺(tái)灣部分工具機(jī)企業(yè)結(jié)合設(shè)計(jì)模塊化，采取預(yù)做但不重工的生產(chǎn)方式，值得鼓勵(lì)。隨著產(chǎn)品的高附加價(jià)值化，這種預(yù)做模式，勢(shì)將面臨瓶頸。因此，摸索實(shí)踐精實(shí)新典范，進(jìn)行制造體系合理化，甚至進(jìn)行整個(gè)供應(yīng)鏈體系的精實(shí)化，已經(jīng)成為臺(tái)灣工具機(jī)企業(yè)不可逃避的挑戰(zhàn)。