通過流程優(yōu)化促進質(zhì)量管理改進
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1.企業(yè)所面臨的質(zhì)量管理問題
質(zhì)量是企業(yè)的生命。質(zhì)量的重要性企業(yè)都很明白，很多企業(yè)也都建立了質(zhì)量管理體系，并通過ISO9000認證，但是當我們與很多企業(yè)交流中發(fā)現(xiàn)，幾乎是所有的企業(yè)管理者都會向我們反映，質(zhì)量管理在企業(yè)管理中依然存在諸多共性的問題或挑戰(zhàn)：
質(zhì)量、進度、成本難平衡。控制過松，質(zhì)量問題頻發(fā)，控制過嚴，效率下降，質(zhì)量管理成本高，如何平衡質(zhì)量與效率及成本之間的關(guān)系成為困擾很多企業(yè)的一大難題。造成這一難題的主要原因是企業(yè)沒有理清業(yè)務(wù)過程及管理過程，不能識別業(yè)務(wù)及管理過程的質(zhì)量風(fēng)險，所以就不能有針對性地進行控制，要么是僅對結(jié)果進行檢驗，導(dǎo)致后續(xù)大量返工、要么是對過程設(shè)置繁多的檢查點、審批點，結(jié)果導(dǎo)致效率低下、管理成本高，嚴重影響產(chǎn)品交付及市場競爭力。
新產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、轉(zhuǎn)產(chǎn)周期長。造成這類問題大多是
產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏質(zhì)量管理，造成質(zhì)量問題都累計到轉(zhuǎn)產(chǎn)階段才暴露，導(dǎo)致轉(zhuǎn)產(chǎn)階段不斷的返工。
質(zhì)量管理多是靠最終的檢驗、檢查等事后控制方式，難以起到預(yù)防作用。造成這一現(xiàn)象主要也是由于質(zhì)量管理部門對過程缺乏足夠的了解、對過程缺乏質(zhì)量風(fēng)險識別。
對“外協(xié)”的產(chǎn)品質(zhì)量往往僅以來料檢驗的方法來控制質(zhì)量，結(jié)果是往往難以真正控制產(chǎn)品的質(zhì)量。造成這類問題的主要因是我們?nèi)狈ν鈪f(xié)單位的業(yè)務(wù)過程及管理過程不了解，很難對其進行有效的質(zhì)量控制，只好進行被動的檢驗。而國外的企業(yè)在認證、選擇外協(xié)商時，十分注重對候選外協(xié)商的過程管理能力進行認證。
質(zhì)量體系得不到落實，體系文件成為一種擺設(shè)或追究責(zé)任的一種依據(jù)。造成這問題的原因主要是在于體系文件本身的問題。ISO9000族標準是針對不同類型的組織所制定，只規(guī)定了質(zhì)量管理體系的通用要求，并未規(guī)定為達到標準要求的具體做法。而很多企業(yè)的質(zhì)量體系幾乎是照搬ISO9000族標準，沒有依據(jù)行業(yè)特征及自身的業(yè)務(wù)特征進行細化，可操作行差，缺乏指導(dǎo)價值，很多企業(yè)的員工、甚至管理者也認識質(zhì)量體系文件沒法執(zhí)行，也不能起到保證質(zhì)量的作用，反而還會降低效率。
造成上述問題的原因可能會有很多，但有一點幾乎是所有問題都有的，那就是缺乏對過程（流程）的認識和管理。
2.
流程管理與質(zhì)量管理的關(guān)系
1).流程及流程管理的價值
流程是什么。流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程。流程是客觀存在的，在流程沒有規(guī)范化之前，做同一個工作可能會有很多不同的流程，這也就是我們常見到的“做同一件事情，不同的人有不同的做法，結(jié)果也相差很大”的現(xiàn)象。流程管理就是對流程進行優(yōu)化設(shè)計，督導(dǎo)流程執(zhí)行，并對流程持續(xù)地優(yōu)化，不斷地提高團隊的整體效率和質(zhì)量、降低成本。流程管理同時也是企業(yè)不斷積累并分享經(jīng)驗的過程，也是企業(yè)積累智力資產(chǎn)的過程。
很多優(yōu)秀的企業(yè)十分注重流程管理。這是因為流程管理不僅可以積累智力資產(chǎn)、保障企業(yè)平穩(wěn)運營，而且還是企業(yè)進行
項目管理、質(zhì)量管理、
人力資源管理等其它管理的基礎(chǔ)。
2).流程管理是質(zhì)量管理的基礎(chǔ)
從第1章節(jié)中，我們可以看到：很多企業(yè)質(zhì)量管理中的共性問題或挑戰(zhàn)，大都是由于缺乏對過程的管理而造成的。這些企業(yè)為何對過程缺乏管理，主要原因是他們對自己的業(yè)務(wù)過程及管理過程缺乏一個清晰而客觀的認識。很多企業(yè)除了一套ISO9000體系文件外，幾乎沒有對業(yè)務(wù)及管理過程的描述文件，特別是一個業(yè)務(wù)或管理過程怎么做的描述文件。換句話說，就是很多企業(yè)的很多人，甚至是我們的業(yè)務(wù)人員本身或管理者本身都不是十分清楚自己所參與的業(yè)務(wù)或管理過程。要不然，為何常會出現(xiàn)做同一件事情會有不同的做法、對同一個活動會有不同的理解、甚至是爭執(zhí)的現(xiàn)象呢？
企業(yè)的質(zhì)量管理要想上一個檔次，就必須擺脫只靠事后把關(guān)的單一檢驗做法，要做到以事前預(yù)防、過程中控制為主和事后檢驗為輔的管理模式。要做到這一點就必須對產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品的生產(chǎn)、運輸?shù)热^程有一個系統(tǒng)、可操作的流程（包括流程圖、流程說明文件、指導(dǎo)書、模板）。只有明確了產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及運輸?shù)拳h(huán)節(jié)流程中常出現(xiàn)問題的區(qū)域、質(zhì)量風(fēng)險點以及關(guān)鍵活動，質(zhì)量管理部門才能有針對性地進行預(yù)防和監(jiān)控。同時質(zhì)量管理數(shù)據(jù)也是作為流程優(yōu)化的主要因素之一。
筆者曾經(jīng)經(jīng)歷過一家電子企業(yè)，與其他電子企業(yè)一樣，很早就通過了ISO9000體系，但是公司的產(chǎn)品質(zhì)量問題不斷，每天都有很多質(zhì)量投訴，為此，公司每天都要派出很多骨干飛到客戶那里去救火。公司的新產(chǎn)品開發(fā)從樣品到轉(zhuǎn)批量生產(chǎn)過程中質(zhì)量問題不斷的出現(xiàn)，導(dǎo)致頻繁地返工，整個轉(zhuǎn)產(chǎn)周期要比競爭對手長5-6個月，新產(chǎn)品質(zhì)量也沒有競爭對手穩(wěn)定。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：公司雖然有ISO9000體系，但是大家都說沒法按照體系要求的去做，體系成了一種擺設(shè)，公司的產(chǎn)品從研發(fā)、到生產(chǎn)、到交付，沒有一個可操作的統(tǒng)一做法。在整個產(chǎn)品開發(fā)過程中幾乎沒有對質(zhì)量進行有效地管理，大量的問題沒有及時暴露，就連評審中發(fā)現(xiàn)的很多問題也常是帶到轉(zhuǎn)產(chǎn)階段再解決，整個開發(fā)過程中質(zhì)量管理部門從不介入。后來，該企業(yè)在外部咨詢公司的幫助下，建立起系統(tǒng)的流程體系（包括市場、研發(fā)、銷售、供應(yīng)鏈、服務(wù)及管理支撐流程），并對員工進行系統(tǒng)的流程培訓(xùn)，經(jīng)過2年時間的運行后，該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有了明顯的提高。
3.如何將質(zhì)量管理融入流程建設(shè)
首先，在對現(xiàn)有的流程體進行評估，發(fā)現(xiàn)流程沒有覆蓋到的業(yè)務(wù)及操作，在此基礎(chǔ)上通過流程體系規(guī)劃，將所有的業(yè)務(wù)及管理操作、特別是關(guān)鍵的業(yè)務(wù)及管理操作納入流程管理范圍，避免質(zhì)量管理的盲區(qū)。例如對質(zhì)量及效率影響很大的需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、外協(xié)合作開發(fā)、技術(shù)評審、測試、供應(yīng)商認證等業(yè)務(wù)流程，要做到都有相應(yīng)的流程來支撐和管理。
其次，在流程規(guī)劃的基礎(chǔ)上，由業(yè)務(wù)骨干“卷入”，對流程體系進行逐級細化設(shè)計，確保流程的指導(dǎo)性和可操作性，保障流程體系能落地執(zhí)行。
再次，在流程體系設(shè)計與優(yōu)化時，除了考慮流程的效率外，還應(yīng)識別流程中的問題區(qū)域、風(fēng)險點、關(guān)鍵活動，并采取有針對性預(yù)防控制，比如對問題區(qū)域增設(shè)監(jiān)控點、提供指導(dǎo)書，對關(guān)鍵活動提供操作指導(dǎo)書、配備相關(guān)技能的人員及相應(yīng)的設(shè)備，對風(fēng)險點進行測試、檢查及監(jiān)控等。
最后，企業(yè)在內(nèi)部建立起系統(tǒng)的流程體系的基礎(chǔ)上，應(yīng)加強對“外協(xié)”單位的流程管理。在“外協(xié)”單位或供應(yīng)商選擇上，應(yīng)強化對其流程能力的認證，以便“外協(xié)”或供應(yīng)商也能從預(yù)防和過程管理的角度對質(zhì)量進行管理，從而實現(xiàn)企業(yè)與外協(xié)或供應(yīng)商的流程對接，及時了解和監(jiān)控流程的質(zhì)量。
4.流程建設(shè)案例
案例，某企業(yè)的研發(fā)流程優(yōu)化
企業(yè)每年上百個開發(fā)項目，為了對眾多的項目質(zhì)量和進度進行有效的管理，近1年來該公司質(zhì)量部在ISO9000的基礎(chǔ)上，對流程方面進行了局部的優(yōu)化，取得了一定的效果，但總體上感覺仍然存在有不少的問題：
1）缺失很多流程、流程覆蓋率低。很多業(yè)務(wù)及環(huán)節(jié)沒有流程支撐和管理，容易出問題，出了問題，大多需要領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)后工作才能推動，總體效率低下、質(zhì)量難以控制。
2）“低級錯誤”不斷重復(fù)。總是出現(xiàn)很多“低級錯誤“，同一個錯誤在不同的領(lǐng)域里重復(fù)的出現(xiàn)，甚至同一個錯誤在同一個項目組里不同的人身上重復(fù)出現(xiàn)。
3）質(zhì)量多靠最終的結(jié)果檢驗，導(dǎo)致問題不能及時暴露、大量的問題都積累到后期，質(zhì)量難以保證、返工及問題歸零工作量巨大。
4）體系文件流程過于粗放，質(zhì)量狀況難以及時掌控，出了問題難以定位。
5）文件的指導(dǎo)性/價值有待提高。現(xiàn)有的流程沒能給員工的工作帶來實際的價值，流程成為一種擺設(shè)。
6）流程意識及“研發(fā)流程管理”組織與機制缺失。流程體系規(guī)劃、流程審計、流程優(yōu)化、流程過程監(jiān)控、考核等管理組織職責(zé)和運作機制尚待完善。拿流程說話、按流程辦事的流程氛圍沒有形成。
基于上述問題及系統(tǒng)部的實際情況，對項目提出如下要求：
1）對研發(fā)流程進行整體規(guī)劃，輸出研發(fā)流程體系圖、流程清單以及各流程的責(zé)任人，為后續(xù)的流程持續(xù)工作提供方向指引。
2）選擇重點流程，并對選擇出的重點流程進行優(yōu)化，輸出流程圖、說明文件以及關(guān)鍵活動的操作指導(dǎo)書/模板。
3）建立研發(fā)知識庫及知識管理機制。
4）建立流程管理機制，為流程的落地執(zhí)行與持續(xù)優(yōu)化提供制度及組織保障。
經(jīng)過五個月的緊張工作，項目取得預(yù)期的成果：
形成了系統(tǒng)的研發(fā)流程體系，避免了由于流程缺失代來的質(zhì)量風(fēng)險；
細化了流程中的關(guān)鍵活動，可有效的避免犯低級的錯誤，提高了研發(fā)過程質(zhì)量；
明確了評審要素，減少評審的經(jīng)驗成分，提高評審質(zhì)量與效率；
提前了研制產(chǎn)品開發(fā)中的部分活動，引入了并行工程，可縮短開發(fā)周期；
激發(fā)了骨干人員參與流程建設(shè)，為后續(xù)的端到端流程優(yōu)化奠定了良好的開端。
通過上述案例，我們可以看到，一個系統(tǒng)的、可操作的流程體系，可以有效的加強過程質(zhì)量管理、提高過程質(zhì)量，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量。流程優(yōu)化工作可以更好地促進企業(yè)開展以預(yù)防和過程管理為主的質(zhì)量管理。