零缺陷質(zhì)量管理系統(tǒng)建設(shè)思路
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每個企業(yè)由于質(zhì)量理念，行業(yè)背景，發(fā)展階段和人員結(jié)構(gòu)的差異，在實施零缺陷的質(zhì)量管理系統(tǒng)過程中肯定存在很多的變數(shù)，因此本人提出的系統(tǒng)推進模型更多的是從咨詢項目推進和變革管理的角度進行闡述，但是我認為邏輯是可取的，也有成功的實踐案例證明。
此外，很多文章所介紹的零缺陷質(zhì)量管理系統(tǒng)包括了結(jié)構(gòu)和要素，但沒有包括實施的路徑，這是很多企業(yè)常犯錯誤的地方，把結(jié)構(gòu)和要素當(dāng)作路徑去實施。一個好的系統(tǒng)告訴我們應(yīng)該有哪些結(jié)構(gòu)和要素，就象一個房產(chǎn)推銷員介紹房子時告訴你這里有門有窗，而且結(jié)構(gòu)很合理，但是他卻無法告訴你這個房子是怎么起的，是先做門還是先搭窗。所以在系統(tǒng)實施的時候應(yīng)有先后順序，最終完成后該有的要素都有，也按設(shè)計建成了很好的結(jié)構(gòu)。
本人認為，一個零缺陷管理系統(tǒng)的實施其實是一個變革的管理，而變革管理很重要的在于風(fēng)險的控制，因此要把變革范圍縮小到可控的，同時又最能實現(xiàn)變革的價值的地方。因此我選擇了現(xiàn)場為起點啟動問題的解決為第一步，通過工位制造認證將某區(qū)域的問題進行梳理和解決，同時拉動部分質(zhì)量管理工具的應(yīng)用，如差錯預(yù)防，問題解決等。在現(xiàn)場解決問題的過程中，又按照
價值流的方式從最核心的主線開始，然后拉動線旁和分裝的質(zhì)量問題解決。
其次將建設(shè)現(xiàn)場的質(zhì)量管理系統(tǒng)，包含三個部分，一是質(zhì)檢系統(tǒng)，二是現(xiàn)場工程技術(shù)支持系統(tǒng)，三是車間基層生產(chǎn)組織質(zhì)量管理系統(tǒng)。質(zhì)檢系統(tǒng)主要是建立確認站，明確缺陷定義，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，將基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化檢驗單制作完成，同時統(tǒng)計缺陷形成質(zhì)量信息的初步發(fā)布，拉動現(xiàn)場技術(shù)支持系統(tǒng)和車間基層生產(chǎn)組織質(zhì)量管理系統(tǒng)的響應(yīng)。現(xiàn)場工程技術(shù)支持系統(tǒng)的建設(shè)主要是配置足夠的資源進行現(xiàn)場的支持，明確區(qū)域質(zhì)量分工，制訂對質(zhì)量信息的響應(yīng)機制。車間基層生產(chǎn)組織質(zhì)量管理系統(tǒng)的建設(shè)主要是通過工段/班組等自主團隊的建設(shè)把質(zhì)量作為一個重要的目標(biāo)體現(xiàn)在實際的工作中，同時啟動
班組長對質(zhì)量信息的即時響應(yīng)，3*3*3檢查等工作，通過以上的工作的開展，基本上保證了現(xiàn)場的小的問題得到初步解決，重大問題得到發(fā)現(xiàn)和關(guān)注的效果。
第三步是公司整體的質(zhì)量系統(tǒng)建設(shè)，包括在線響應(yīng)機制的建立，問題解決流程（PCR或
8D）的實施，當(dāng)前產(chǎn)品改進流程的應(yīng)用，質(zhì)量組織和職責(zé)的梳理，質(zhì)量報告的完善等工作。因為涉及到組織和流程的變更，這個工作將持續(xù)比較長的時間，同時也有較大的風(fēng)險。
第四步是將質(zhì)量管理延伸到供應(yīng)鏈上，經(jīng)過前期的努力，很多的質(zhì)量問題得到暴露和解決，機制得到健全，這時梳理采購的流程將是一個比較好的時機，如果有可能還可以把研發(fā)和售后服務(wù)的質(zhì)量流程（在國外很多企業(yè)，研發(fā)，制造和銷售是獨立的公司）進行梳理，最終形成供應(yīng)鏈的質(zhì)量伙伴關(guān)系。
最后是質(zhì)量制度和文化的形成，實際上這是必然的結(jié)果，但不是最終的行動，因為在前面的每一步中，都有質(zhì)量制度的形成，同時質(zhì)量文化也在一個個質(zhì)量行為的實踐和一次次質(zhì)量理念的宣傳培訓(xùn)中逐步形成。