理解TPS豐田生產(chǎn)方式—自働化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
作者: 來(lái)源: 文字大小:[大][中][小]
豐田生產(chǎn)方式的另外一個(gè)支柱是自働化（JIDOUKA，自主化）。不是自動(dòng)化，是帶有人字旁的自動(dòng)化。自働化（JIDOUKA，自主化）是運(yùn)用智慧進(jìn)行生產(chǎn)，是日本制造業(yè)的優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)。
隨著最近機(jī)械設(shè)備的高性能化和高速化，一旦發(fā)生小小的異常，比如機(jī)器中混進(jìn)異物、卷入碎片，造成設(shè)備或者模具損壞，幾十幾百的次品瞬間就會(huì)堆積成山。這些自動(dòng)化設(shè)備不能防止次品的大量生產(chǎn)，也不具備自動(dòng)檢測(cè)故障的功能。豐田的自動(dòng)織機(jī)就具備這樣的功能，在一根經(jīng)線斷掉或者緯線用光的情況下，能夠立刻讓機(jī)器停下來(lái)。也即，在機(jī)器中植入“讓機(jī)器判斷好壞的裝置”。“有人字旁的自動(dòng)機(jī)器（automationwithahumantouch）”的意思就是“具備人腦智慧的機(jī)器”。比如，“定位置停止方式”、“定量生產(chǎn)系統(tǒng)”和“防差錯(cuò)”等，給機(jī)器植入各種各樣的具有智能的安全裝置。
給“自動(dòng)化”加上人字旁，管理的意義也發(fā)生很大改變。那就是當(dāng)機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候并不需要工人，工人只要在機(jī)器因發(fā)生異常停止運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候趕過(guò)來(lái)就行。因此就能夠?qū)崿F(xiàn)一人看管多臺(tái)設(shè)備，降低人工數(shù)，生產(chǎn)效率飛速提高。比如，在機(jī)械加工車(chē)間，根據(jù)生產(chǎn)流程，縱向依次排列旋床、鉆床、鉆孔機(jī)等設(shè)備各5臺(tái)。這里如果1個(gè)工人操作5臺(tái)旋床，則稱之為“一人操控多臺(tái)設(shè)備”，這種編排方式成為工種方式編排。與此不同，把1臺(tái)旋床、1臺(tái)鉆床、1臺(tái)鉆孔機(jī)合并為一個(gè)工序，由一個(gè)工人操作多個(gè)這樣的工序，成為“1人操控多個(gè)工序”。這樣的車(chē)間編排方式成為流動(dòng)生產(chǎn)車(chē)間。要實(shí)現(xiàn)一人操控多臺(tái)設(shè)備或者一人操控多個(gè)工序，就必須達(dá)到加工結(jié)束時(shí)機(jī)器自動(dòng)停止，或者達(dá)到發(fā)生異常時(shí)機(jī)器停止在安全位置。
自働化（JIDOUKA，自主化）的這種思維方式不是僅僅停留在機(jī)器的層面，還擴(kuò)展到了手工作業(yè)生產(chǎn)線的層面。當(dāng)某個(gè)手工作業(yè)生產(chǎn)線發(fā)生異常的時(shí)候，操作工人可以按下停止按鈕讓生產(chǎn)先停下來(lái)。生產(chǎn)線停下來(lái)以后，被稱為“andon”的顯示板就會(huì)亮起來(lái)?？吹斤@示板之后，車(chē)間
班組長(zhǎng)就會(huì)確認(rèn)屬于什么樣的異常情況，根據(jù)原因?qū)嵤?duì)策。這兒比較重要的是，為了防止同樣的異常狀況不再發(fā)生第二次就必須抓住真正的原因，并采取徹底的對(duì)策。其次，就如這個(gè)andon代表的意思一樣，生產(chǎn)狀況的正常和異常能夠在眼睛看到的那一瞬間就能明白，這種方法就是“可視化管理”?？窗搴蜆?biāo)準(zhǔn)作業(yè)也是可視化管理的方法。雖然自働化（JIDOUKA，自主化）從一開(kāi)始就是保證質(zhì)量的手段，但是也具備了使設(shè)備達(dá)到生產(chǎn)預(yù)定數(shù)量之后自動(dòng)停止的功能。
自働化（JIDOUKA，自主化）不是單純的“具備自動(dòng)停止裝置的機(jī)器”，是源流管理的思考方法。紡線斷的時(shí)候就是浪費(fèi)開(kāi)始的時(shí)候機(jī)器會(huì)停止，操作工人在發(fā)生異常浪費(fèi)開(kāi)始的時(shí)候就按下停止按鈕。只有源流管理才是削減成本的關(guān)鍵。因此要重視“可視化管理”。
豐田生產(chǎn)方式的另外一個(gè)本質(zhì)，就是人的作業(yè)和機(jī)器的作業(yè)分開(kāi)，機(jī)器能做的作業(yè)不用人來(lái)做，機(jī)器不能做的作業(yè)必須由人來(lái)做。排除對(duì)于操作人員而言毫無(wú)意義的浪費(fèi)作業(yè)，等于提高每個(gè)人的勞動(dòng)的意義。自働化（JIDOUKA，自主化）作為能夠讓每個(gè)人充分發(fā)揮個(gè)人能力的機(jī)制，可以說(shuō)非常的人性化。
在用眼睛不能看清楚問(wèn)題所在的時(shí)候，豐田生產(chǎn)分方式提出“重復(fù)5次為什么”，挖掘出藏在原因背后的“真因”，這種處理方法是基于極其科學(xué)的態(tài)度形成的。在“使問(wèn)題顯在化”之后，重復(fù)“5次為什么”，挖出“真因”，發(fā)揮現(xiàn)場(chǎng)員工的智慧實(shí)施“改善”。人們動(dòng)不動(dòng)就容易想到杜絕問(wèn)題產(chǎn)生。其實(shí)并非如此，要形成這樣的積極態(tài)度，那就是正是因?yàn)榘l(fā)生了問(wèn)題，才能發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會(huì)。這是因?yàn)樨S田生產(chǎn)方式不是僅僅把改善當(dāng)作目的，而是把培養(yǎng)進(jìn)行改善的人才當(dāng)作目的。
但是，“5次為什么”如果明顯合乎情理（邏輯）也就簡(jiǎn)單了，真正實(shí)踐的時(shí)候必須完全理解一些原理和原則。因?yàn)樨S田生產(chǎn)方式在盡心改善的同時(shí)，以人才培育作為目標(biāo)。“5次為什么”意思是在發(fā)生問(wèn)題的時(shí)候，不是單單著眼于發(fā)生問(wèn)題的點(diǎn)上，而是著眼尋找到引起異常的真正原因，即“真因”上，徹底思索“為什么這樣了”。并由此采取防止再次發(fā)生同樣異常的“對(duì)策”。如果沒(méi)有采取真正對(duì)路的“對(duì)策”，僅僅停留在“處置”發(fā)生異常狀況的問(wèn)題點(diǎn)上，就還會(huì)發(fā)生像增加看板的數(shù)量永遠(yuǎn)只能是“處置”問(wèn)題?？窗逶黾又罂隙ㄟ€會(huì)有丟失。為了不讓看板由于粘上了油而粘結(jié)在一起，將看板從盒子中取出，就是“對(duì)策”，才真正解決問(wèn)題。
“現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)”的三現(xiàn)主義，不是單純地意味著“在現(xiàn)地（現(xiàn)場(chǎng)），觀察現(xiàn)物，把握現(xiàn)實(shí)”，這只不過(guò)是在考慮問(wèn)題發(fā)生的因果關(guān)系的基礎(chǔ)上，提出的前提條件。“在現(xiàn)地（現(xiàn)場(chǎng)），觀察現(xiàn)物，把握現(xiàn)實(shí)”不是目的，不過(guò)是考慮因果關(guān)系的一個(gè)手段而已。
針對(duì)勞動(dòng)工人，也要設(shè)法制定一種體制，使其通過(guò)不斷的改善發(fā)揮出全部能力。無(wú)論任何事情，只要從0開(kāi)始進(jìn)行重新審視，都有改善的余地，也必將帶來(lái)進(jìn)步。這不僅是相信人所具有的“智慧”，更重要的是，是否給了現(xiàn)場(chǎng)工人設(shè)法發(fā)揮智慧的機(jī)會(huì)。豐田生產(chǎn)方式的真髓在于，“賦予每個(gè)員工在自己所肩負(fù)的工作中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題并進(jìn)行改善的機(jī)會(huì)，所有的豐田人成為一個(gè)整體，為了成就更加卓越的企業(yè)而工作”。
在豐田生產(chǎn)方式中，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和生產(chǎn)工序的制定都非常嚴(yán)密。因?yàn)樨S田生產(chǎn)方式認(rèn)為這是重視知識(shí)和進(jìn)行改善的前提。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)是傳遞知識(shí)、防止知識(shí)老化的手段。
制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的目的是，當(dāng)生產(chǎn)、或者操作工人發(fā)生變動(dòng)時(shí)也能夠立刻實(shí)施操作，它具有操作指南的功能，可以保證質(zhì)量。豐田生產(chǎn)方式中，針對(duì)熟練程度低的新員工，制定了“3天之內(nèi)獨(dú)擋一面”的目標(biāo)。為此，必須有無(wú)論是誰(shuí)“都能夠一目了然”的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。大野耐一先生對(duì)于作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)感觸最深的，是第二次世界大戰(zhàn)中一線熟練工人都被一紙召集令抽調(diào)走的時(shí)候，當(dāng)時(shí)熟練工人一個(gè)個(gè)被換成外行的男女工人。
作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的另一個(gè)作用，在于它是進(jìn)行改善的基礎(chǔ)。由于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)已經(jīng)確定，應(yīng)該改善的點(diǎn)也就可以看出來(lái)了。不是根據(jù)上司的命令默默進(jìn)行改善，而是一線工人以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)為尺度，自己進(jìn)行思索，自己解決。
制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)可以分為以下步驟：
1．把目前的實(shí)際操作作為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)書(shū)；
2．依據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)行實(shí)際操作；
3．提煉出這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中不易操作的地方或者不合適的地方，訂正標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；
4．重復(fù)1~3的過(guò)程，制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。
制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)需要一線工人和指導(dǎo)操作的班組長(zhǎng)肩負(fù)起責(zé)任來(lái)，也需要一線的人員參與進(jìn)行改善。這個(gè)過(guò)程，既是將蘊(yùn)含了多年經(jīng)驗(yàn)的操作方法從無(wú)形智慧轉(zhuǎn)向了有形智慧的過(guò)程，也成了培養(yǎng)進(jìn)行作業(yè)改善的人才的過(guò)程。
更進(jìn)一步，在將生產(chǎn)體制轉(zhuǎn)向訂單生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)時(shí)，還有一個(gè)需要變革的課題。那就是，工廠必須是一個(gè)能夠生產(chǎn)任何新產(chǎn)品的多能工廠而不是一個(gè)只能生產(chǎn)限定產(chǎn)品的工廠，否則將無(wú)法在未來(lái)的時(shí)代生存下去。
從這個(gè)意義上說(shuō)，就能夠?qū)崿F(xiàn)知識(shí)創(chuàng)造流程。其次，對(duì)一個(gè)人無(wú)法明白的（生產(chǎn)中的）不合適或者改善，通過(guò)全體的工作來(lái)進(jìn)行，就成為共創(chuàng)的流程。
在1980年代的美國(guó)，日本汽車(chē)產(chǎn)業(yè)被很多人研究。他們稱之為日本汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)方式，而實(shí)際上是以豐田生產(chǎn)方式為中心進(jìn)行的研究。在《
精益生產(chǎn)方式這樣改變汽車(chē)產(chǎn)業(yè)》一書(shū)中，據(jù)說(shuō)就是將豐田生產(chǎn)方式當(dāng)作理想化的精益生產(chǎn)方式來(lái)描述的。
豐田生產(chǎn)方式很大程度上受了豐田汽車(chē)瀕于破產(chǎn)時(shí)的影響。對(duì)“顧客的創(chuàng)造與維持”進(jìn)行集中投資，而根本不對(duì)高效化花費(fèi)任何成本和進(jìn)行投資。但是，1980年代汽車(chē)工廠的自動(dòng)化得到了大幅度的提升。將在北美的收益進(jìn)行有效投資，試圖實(shí)現(xiàn)超越。正如《豐田生產(chǎn)方式的真相》一書(shū)中描述的那樣，曾經(jīng)有一個(gè)時(shí)期豐田汽車(chē)失去了豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)。
在《豐田式的人才制造產(chǎn)品制造》一書(shū)的開(kāi)頭部分有這樣一段記載，大野耐一對(duì)即將赴美國(guó)肯塔基豐田工廠赴任的張富士夫建議說(shuō)，“張，你要記住你并不知道暢銷(xiāo)之后如何去做（可以理解為你要始終有危機(jī)意識(shí)，不可在產(chǎn)品暢銷(xiāo)時(shí)忘乎所以）”。豐田生產(chǎn)方式并不是小里小氣的生產(chǎn)方式。這也表明了豐田生產(chǎn)方式具有多面性，適合各行各業(yè)效仿。
豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)，生產(chǎn)制造由人來(lái)實(shí)現(xiàn)，它是一個(gè)培養(yǎng)具有自律精神的人的方法。豐田在美國(guó)建廠時(shí)，在采用員工方面花費(fèi)了很多的時(shí)間。重視選用能夠掌握豐田生產(chǎn)方式中考慮事物方法的人。其次，重視具有自營(yíng)性質(zhì)的務(wù)農(nóng)人員所具有的自律性思考方式，因此將工廠選在了農(nóng)村地區(qū)。
豐田汽車(chē)為了培養(yǎng)員工，制定了豐田方式2001版。采用、分派、培養(yǎng)那些和豐田生產(chǎn)方式具有相同思路、能夠獨(dú)立進(jìn)行工作的人，這個(gè)體系整體，就是豐田生產(chǎn)方式。