不同類型的看板管理Kanban
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
要講看板，我先簡單描述一下一下幾個概念：
計劃推動方式Vs需求拉動方式
在生產管理的指導理論中，有兩種絕然不同的指導生產的方式計劃推動方式和需求拉動方式。眾所周知MRP就是一個經典的計劃生產方案，MRP通過計算機高速的運算能力和對相關資源的集中控制，計算出相應的采購和生產計劃。
考慮到一個真正的企業(yè)中有一定量的產品種類，每一個種類又很復雜，產品之間又有很多公用件、替代件，客戶的需求范圍很大，每一個零件的生產周期和庫存情況又不相同，所以在這種情況下只有通過MRP計算才能獲得較理想的生產計劃和采購計劃。
但是，客戶需求的變化越來越多樣，也越來越快，另外對同種產品的需求批量也越來越小。在這種情況下，如果要求每一次需求變化后都要重新計算MRP是絕對不現(xiàn)實的，更不用說有些企業(yè)的MRP要運行數(shù)小時以上。所以需求拉動方式就成了解決這一問題的首選方法，需求拉動就是由下游工藝通過傳遞信號的方式來提出補充已消耗資源的需求的物流控制方法。簡單的說指導一個加工點或采購點的驅動因素是其下道的需求（消耗），而不是經過復雜計算的結果。
采用推動生產方式的企業(yè)一般中間庫存較多，總生產周期（Tpc/t）較長，管道的“粗細”不均勻，通過對生產靠管道的源頭施加“壓力”來生產，可以想象管道中的一些環(huán)節(jié)由于受到“壓力”將出現(xiàn)“堵塞”或其他問題，而管道的末端流出產品的速度不均勻，存在質量問題。
實行拉動生產的企業(yè)都會事先對生產現(xiàn)場做一定的改造，要做到對“管道”的補充能及時響應，對“管道”內的各工序平衡節(jié)拍，還要盡量減少物料的移動路程，工序之間的庫存點（如果有必要設立庫存的話）和操作點的生產批量的設置盡可能精確，并嚴格執(zhí)行等等。
拉動管道運作時，產品勻速的從末端流出，同時拉動各自上道的生產進行補料，整個流動是靠后道的“拉動”進行的，“堵塞”現(xiàn)象很少，產品生產周期較短，質量問題較易控制，另外，可根據(jù)客戶的實際需求進行生產，能適應客戶需求的變化。
所以，要完成一個拉動系統(tǒng)，需要有很多方面的支持。這里我們主要描述一下拉動信號是如何傳遞并指導生產的，就是我們所說的看板（KanBan）。
看板類型
1．過程控制看板（IPKInProcessKanban）
IPK是工位間進行有效耦合的好方法。一般來說不用設置額外標識或場地，也沒有看板計算的問題。
那么每個工位上的操作者通過什么信號來進行生產呢？
很簡單，以工位2為例：
如果IPK2為空，就進行生產，做出C，放在IPK2上；
如果IPK2有C，但自身操作位上空，也進行生產，做出C，做完后IPK2空，就將C放在IPK2上，否則，將C放在自身操作位上
如果IPK2和自身操作位都有C，即停止工位2的生產，直到IPK2空出后，將自身操作位上的C放到IPK2上，再進行生產。（至于停止生產時員工的工作安排，可采用彈性移動或多工位均衡的方法，具體見《能力平衡》）
通過IPK方法，我們就可以實現(xiàn)單件流，若根據(jù)一些產品的特點，不宜單件流的，也可實現(xiàn)小批量流動。其實，若我們已經進行了工位能力平衡和耦合，物流也能配合工位，只要按上述三點進行操作，就自然而然的實現(xiàn)了IPK方法。
另外我要指出，使用IPK方法的平均在線庫存等于工位個數(shù)。
2．單箱看板（OneBin）
通過設置工序間庫存的觸發(fā)數(shù)量和補充數(shù)量來拉動其前道的生產。我通過以下例子來說明單箱看板是如何運行的。
其中觸發(fā)數(shù)量是如何確定的呢？觸發(fā)數(shù)量＝下道日消耗數(shù)量＊物料補充周期，在這個例子中，觸發(fā)數(shù)量＝500＊2＝1000件。
第一天，物料數(shù)量大于觸發(fā)數(shù)量，不發(fā)出物料補充信號。
第二天，當物料數(shù)量小于觸發(fā)數(shù)量，發(fā)出看板信號（數(shù)量為2000件）。
第三天，由于補充周期為２天，物料還未到，所以庫存繼續(xù)減少。
第四天，補充物料（數(shù)量為2000件）到達。
你肯定會問，看板（補充）數(shù)量是如何確定的呢？我們當然是希望看板數(shù)量盡量的少，最好等于觸發(fā)數(shù)量，這樣就可以使庫存減少，批量也小。這時一個精益的目標，是我們進行不斷改進的一個非常重要的方向。但在非理想狀態(tài)下，考慮到前道補充物料的所涉及到的設備數(shù)量、設備切換等問題，我們必須計算出一個合理的看板數(shù)量。如何確定這個量，請閱讀“看板的計算”章節(jié)。
換句話說，單箱看板適用于補充周期較長，前道設備能力較飽和的情況下。
3．雙箱看板
在單箱看板中，若看板數(shù)量等于觸發(fā)數(shù)量，那我們就把一個觸發(fā)數(shù)量的物料放在一個容器內，現(xiàn)場放兩個容器的物料，這就成了雙箱看板。
4．多箱看板（MultiBin）
多箱看板也稱為多卡看板，一般來說，卡和箱子數(shù)量是一致的，我們可以把這種方式也看成單箱看板的一種延伸，只是原本物料數(shù)量規(guī)整為卡片數(shù)（箱子數(shù)），這樣的結果使現(xiàn)場操作更簡單、更直觀。
5．電子看板
很多對看板系統(tǒng)情有獨鐘的人，會反對把信息系統(tǒng)引入傳統(tǒng)的看板系統(tǒng)，他們認為用了計算機反而會降低看板系統(tǒng)的優(yōu)勢操作簡單、成本較低。的確，在一定程度上引入信息系統(tǒng)會增加投資，但不可否認，若把以上我們所提到的看板作成電子化看板（其表現(xiàn)形式盡量的保持手工看板的簡單和直觀），有著許多潛在的優(yōu)勢，比如說不用對看板運行、維護投入太大關注（參見“看板的運行”章節(jié)），不會丟失看板，看板自動產生、回收，看板數(shù)據(jù)匯總分析，可與許多其他系統(tǒng)通過電子方式連接（ERP，條形碼系統(tǒng)等）。
6．動態(tài)看板
當很多人想把信息系統(tǒng)引入看板系統(tǒng)時，自然而然的就產生了看板家族中的一個新分類動態(tài)看板，與其說是新分類，還不如說成是對原先各類看板的一種新發(fā)展。其“動態(tài)”主要集中在對觸發(fā)量和看板量的確定方面。
在未出現(xiàn)動態(tài)看板之前，我們一般根據(jù)一段歷史數(shù)據(jù)和對未來的一定預測，考慮到一個較寬松的需求變化范圍，計算出觸發(fā)量和看板量，制訂出容器、卡片等一系列看板元素。一般來說，其使用期較長，不會經常的改變。而動態(tài)看板可根據(jù)上述提到的數(shù)據(jù)進行定期（定時）的更新，使觸發(fā)量和看板量與未來一段時間的實際情況比較吻合，浪費更少。這一點可以說是把信息系統(tǒng)引入看板系統(tǒng)后一個重大革命，真正體現(xiàn)了
精益生產的精髓不斷減少浪費。舉個最簡單的例子，若觸發(fā)量是動態(tài)設定的，則原先直線的觸發(fā)線變成了一條貼近未來需求的折線
看板的計算
看板系統(tǒng)里有兩個關鍵的數(shù)量需要確定，就是觸發(fā)數(shù)量和看板數(shù)量，我們以下都按日觸發(fā)為例。
1．情況一：此物料的供應點不是瓶頸，其物料補充周期與物料數(shù)量無關
觸發(fā)數(shù)量＝下道日消耗數(shù)量＊物料補充周期
看板數(shù)量＝觸發(fā)數(shù)量
2．情況二：此物料的供應點不是瓶頸，其物料補充周期與物料數(shù)量有關（近似成正比）
觸發(fā)數(shù)量＝下道日消耗數(shù)量
看板數(shù)量＝觸發(fā)數(shù)量
注：這里假設此物料的日供應數(shù)量大于下道日消耗數(shù)量，若此物料的日供應數(shù)量小于下道日消耗數(shù)量，則其供應點就是瓶頸了。
3．情況三：此物料的供應點是瓶頸，瓶頸原因是由于物料供應點切換時間較長造成的
考慮以下情況
有一臺設備生產零件A、B、C，相應數(shù)據(jù)如下：零件編號日需求（個）此設備開始生產此零件的準備時間（分鐘）正常生產時單個零件生產時間（分鐘）
A1002001B2030010C104005每天工作時間420分鐘（一班）
零件搬運時間忽略
通過以上數(shù)據(jù)，如何計算此設備于相應下道生產之間A、B、C各自的看板數(shù)量和觸發(fā)數(shù)量呢？參考如下：
日平均生產時間=100*1+20*10+10*5=350
日平均準備時間=420350=70
加權平均準備時間=（100*200+20*300+10*400）/（100+20+10）=231
平均每天切換次數(shù)=日平均準備時間/加權平均準備時間=70/231=0.303
看板天數(shù)=零件種類/平均每天切換次數(shù)=3/0.303=10
零件A看板數(shù)量=零件A日需求*看板天數(shù)=100*10=1000
零件A的補充時間（周期）=（零件A準備時間+零件A單位生產時間*看板數(shù)量）/420=（200+1*1000）/420=2.86
零件A觸發(fā)數(shù)量=零件A的補充時間*零件A日需求=2.86*100=286
所以零件A看板數(shù)量=1000，觸發(fā)數(shù)量=286。同理可計算零件B和C
4．情況四：此物料的供應點是瓶頸，瓶頸原因是由于物料供應點絕對供應能力小于下道日消耗能力
這種情況下，我們應從瓶頸處的數(shù)據(jù)作為基礎，重新確定下道的日消耗。其實非常的顯而易見，由于瓶頸設備的原因，根本無法完全供應下道的實際需求（可能企業(yè)應考慮增加設備或改革工藝了）。