從精益生產(chǎn)到精益供應(yīng)鏈
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豐田汽車公司在成本管理方面的經(jīng)驗(yàn)為不同行業(yè)所借鑒。不久前，筆者與豐田通商（新加坡）公司負(fù)責(zé)汽車零部件和附件業(yè)務(wù)的部門經(jīng)理趙軍民先生探討一個(gè)話題：日本的人工成本并不比歐美國(guó)家低，其資源成本也不會(huì)比歐美優(yōu)越，可是日本車的價(jià)格怎麼可以比歐美車便宜那麼多？而且還賺錢不少？
趙先生以自己對(duì)豐田公司的理解，講了這樣一番話：“以豐田公司的JIT（Just In Time）為例，它幫助公司實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)零庫(kù)存，這對(duì)企業(yè)成本的影響非常之大。對(duì)一家生產(chǎn)企業(yè)而言，庫(kù)存的資金占用以及相應(yīng)的成本都是非常高昂的。”
關(guān)于成本的控制，如何降低成本，趙先生進(jìn)一步介紹說，“豐田控制成本最厲害的一點(diǎn)，在于它不是單單從某一個(gè)方面去控制，而是對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)加以控制。例如，很多企業(yè)常通過控制員工工資降低成本，然而，人工成本在整個(gè)成本鏈中所占的比例非常低。即使有些企業(yè)里員工工資的比例可以高達(dá)總體成本的10%，如果每個(gè)員工的工資降低5%，總體成本也只能降低0.5%。然而，如果整個(gè)供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)降低5%，那麼總體成本也就降低了5%。那就是非常了不起的結(jié)果了。”
豐田的成功，以至日本汽車公司的成功，并不只是依靠控制生產(chǎn)過程或人工，而是通過控制整個(gè)供應(yīng)鏈的成本而得以實(shí)現(xiàn)的。
以下我們特別介紹豐田公司關(guān)于成本管理方面的一些策略，希望能對(duì)國(guó)內(nèi)塑膠企業(yè)制定成本戰(zhàn)略提供一些啟示。
精益生產(chǎn)
著名的精益生產(chǎn)方式是上個(gè)世紀(jì)80年代豐田公司提出的，基本思想就是Just In Time (JIT)，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。但隨著時(shí)間的推移，豐田公司不斷用新的內(nèi)容來充實(shí)這個(gè)生產(chǎn)方式。
全球車身生產(chǎn)線(GBL)被許多人認(rèn)為是豐田盈利的秘密武器。它不僅能夠使豐田實(shí)現(xiàn)全球生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工藝流程、質(zhì)量管理三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，而且還能夠根據(jù)不同國(guó)家?guī)垐?chǎng)需求的變化，適量安排生產(chǎn)，減少庫(kù)存，節(jié)省開支。這條生產(chǎn)線最被人稱道的優(yōu)點(diǎn)就是，能夠最大限度地減少成本，提高收益。在這條生產(chǎn)線上，可以進(jìn)行8種車型的生產(chǎn)，而且安裝成本比原來減少50%，改裝生產(chǎn)新車型的成本也減少70%，為豐田節(jié)約了大量的成本。
隨后，豐田提出了CCC21（21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)造）計(jì)劃，計(jì)劃把新車型的關(guān)鍵零部件成本削減30%。
有一個(gè)例子被媒體廣為宣傳：豐田的設(shè)計(jì)師深入研究了大多數(shù)汽車的車門把手，通過和供應(yīng)商合作，他們把這些把手上的零件從34個(gè)減少到5個(gè)，結(jié)果采購(gòu)成本節(jié)約了40%。而且，安裝只需3秒，節(jié)約了75%的時(shí)間。
此外，日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離大約為95公里，日產(chǎn)汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離大約為180公里，而通用公司則將近700公里。近距離很大程度上降低了物流成本，成為日本汽車公司供應(yīng)鏈管理上的一大優(yōu)勢(shì)。
消滅浪費(fèi)
豐田公司認(rèn)為，企業(yè)在成本控制這道坎上，通過原料成本的控制是有限的，而且在鋼材、油價(jià)等各方面因素的綜合影響下，企業(yè)之間成本控制的差別不會(huì)很大。而在生產(chǎn)流程中杜絕浪費(fèi)來控制成本，有巨大的發(fā)揮空間。
豐田一直把消滅浪費(fèi)作為成本控制的有力武器。在豐田內(nèi)部，浪費(fèi)一般歸結(jié)為：過多、過早制造造成的浪費(fèi)；直接導(dǎo)致庫(kù)存的浪費(fèi)；質(zhì)量問題造成的浪費(fèi)；生產(chǎn)線上等待造成的浪費(fèi)；對(duì)象搬運(yùn)造成的浪費(fèi)；加工造成的浪費(fèi)；多余動(dòng)作造成的浪費(fèi)。這些浪費(fèi)主要發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。
豐田剛開始實(shí)施“精益生產(chǎn)”的時(shí)候，當(dāng)時(shí)汽車行業(yè)的老大是推崇規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的福特。但是豐田的想法和福特完全不一樣，豐田看到的是一個(gè)更大的范圍。“擁有那麼多的庫(kù)存，需要人手去管理，或者必須在生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)中等待，這些都增加了成本。尤其如果客戶不需要的話，就會(huì)造成巨額浪費(fèi)。”在豐田看來，單位成本低只是在生產(chǎn)領(lǐng)域。但是對(duì)整個(gè)公司的供應(yīng)鏈來說，之后所付出的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)要高于規(guī)模經(jīng)濟(jì)所節(jié)約的成本。
事實(shí)也證明，豐田“精益生產(chǎn)”使其超越福特成為世界第二大汽車廠商。目前雖然豐田產(chǎn)量還未能趕上通用，但利潤(rùn)卻已經(jīng)是通用汽車的10倍。
步入21世紀(jì)，當(dāng)歐美汽車制造商紛紛嘗試“以兼并重組增實(shí)力”的強(qiáng)攻戰(zhàn)術(shù)推進(jìn)全球戰(zhàn)略時(shí)，豐田卻反其道而行之，推出“CCC21（21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)計(jì)劃）”，在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)和固定費(fèi)用四個(gè)方面推行“大規(guī)模壓縮成本運(yùn)動(dòng)”。這個(gè)計(jì)劃實(shí)際上還是繼續(xù)秉承豐田汽車賴以發(fā)展的精益生產(chǎn)方式理念。
回到起點(diǎn)
當(dāng)別的公司還在苦思如何像豐田那樣節(jié)約生產(chǎn)成本時(shí)，這家全球第二大汽車生產(chǎn)商自己又發(fā)起了一輪挑戰(zhàn)極限的戰(zhàn)役。只是這次，豐田新的管理層已不滿足于細(xì)枝末節(jié)的修補(bǔ)，他們要對(duì)節(jié)約成本的舊戰(zhàn)略進(jìn)行顛覆性革命，以應(yīng)對(duì)不斷飆升的原材料價(jià)格。
不久前，一個(gè)代號(hào)為“VI”、取意為“價(jià)值創(chuàng)新”（Value Innovation）的計(jì)劃在豐田領(lǐng)導(dǎo)層腦海中顯現(xiàn)雛形。雖然具體策略還未公之于眾，但國(guó)外媒體披露，豐田這次將著眼于在汽車零部件的開發(fā)和生產(chǎn)上另辟蹊徑，用一套和以往完全不同的方式節(jié)約成本。舉例來說，未來豐田可能會(huì)把某些零部件鑄造成模型成批生產(chǎn)，而不再像當(dāng)前這樣在每個(gè)零件的生產(chǎn)工藝上做文章。
“在既定戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，公司在節(jié)約成本方面能作的努力已接近極限。”豐田負(fù)責(zé)生產(chǎn)控制和后勤保障的高級(jí)主管Mitsuo Kinoshita（木下）先生表示，“現(xiàn)在的豐田只有突破固有思維的局限。舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，如果我們開發(fā)出不需要螺絲釘?shù)钠嚵慵菚?huì)怎樣？”
MitsuoKinoshita表示，在新戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，豐田將要求它的工程師和供應(yīng)商回到汽車開發(fā)的基本層面，尋找節(jié)約成本的新思路。豐田沒有為“VI”計(jì)劃設(shè)定任何商業(yè)目標(biāo)，技術(shù)革新將最先反映在2007年以后出售的汽車上。
供應(yīng)鏈決定的成本因素
三個(gè)層次
一是直接成本，指生產(chǎn)每一單位產(chǎn)品所引起的成本，包括原材料、零部件、勞動(dòng)力和機(jī)器成本等。這些成本主要是由原材料和勞動(dòng)力的價(jià)格所決定。
二是作業(yè)成本，指管理產(chǎn)品生產(chǎn)及交付過程中所引起的成本，這些成本因公司的組織結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生。
三是交易成本，包括處理供應(yīng)商和客戶信息及溝通所產(chǎn)生的所有成本。這些成本主要源自公司與供應(yīng)鏈上其它合作伙伴所進(jìn)行的相互交流。
四個(gè)區(qū)域
供應(yīng)鏈成本分析的重點(diǎn)分布于四個(gè)區(qū)域：
第一個(gè)區(qū)域是產(chǎn)品和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的形成，涉及提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)及選擇相關(guān)的合作伙伴等基本決策。
第二個(gè)區(qū)域是供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，涉及交易成本、作業(yè)成本和部分直接成本。
第三個(gè)區(qū)域是生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，主要指制造商與其供應(yīng)商和代工伙伴之間的網(wǎng)絡(luò)布局。
第四個(gè)區(qū)域是供應(yīng)鏈的流程優(yōu)化，包括采購(gòu)流程、生產(chǎn)流程和價(jià)格流程等的優(yōu)化。