TPS豐田生產方式的三重境界
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出生于中國大連的日本人大野耐一先生。作為豐田生產方式的創(chuàng)建者與倡導者，他一手創(chuàng)造了超越福特生產方式的豐田生產方式。
“以美國三大汽車公司為首，已經有數(shù)不清的工廠視察團來到豐田的工廠訪問，可是即使豐田將其生產方法公開，能夠真正模仿好的企業(yè)幾乎沒有。嚴格來講是零。”———史蒂文•斯比爾和肯特•鮑恩，在1999年9~10月期《哈佛商業(yè)評論》上所撰文章中闡述TPS難于學到與做好。
兩種截然不同的說法，哪一個是真相？我以為，事實上它們都很對，它們是在不同的境界上說TPS。在我目前的認知中，TPS應有三重境界。大野先生所言是在第一和第三重境界上，史蒂文•斯比爾和肯特•鮑恩先生所言則為第二重境界。
第一重境界：TPS就是TPS。
豐田生產方式就是準時化與自動化，就是現(xiàn)場、現(xiàn)地、現(xiàn)物的“三現(xiàn)主義”，就是5S、看板、安燈、節(jié)拍時間、小組活動等等，這些都開放地呈現(xiàn)在豐田的工廠里，誰都可以學，也確實不難學，能伸出一雙手從一數(shù)到十的人應該都可以學。
第二重境界：TPS不是TPS。
豐田生產方式中，有一個很明確的特點就是：豐田工廠中的各種活動、工作銜接和生產流程都有嚴格的明文規(guī)定。如果眼中只有這個生產體系，把5S、看板做得再好，那根本也是不可能學得到、做得好TPS的。因為這其中缺少了最重要的一個因素，就是人。
豐田生產方式總是鼓勵員工和經理們積極參與實驗與實踐，它是努力造就人人都是工程師與管理者的一個組織。由于人融洽在其中，TPS就不僅僅是一種生產系統(tǒng)了。
與此同時，如果不能將自身成功融入TPS，使得嚴密、刻板的生產流程充滿靈活性與創(chuàng)造力，人歸人，生產系統(tǒng)歸生產系統(tǒng)，那就難怪TPS難學———好比登山不入山，何時能登高？何時到山頂？！
第三重境界：TPS既是也不是TPS。
豐田在日本和美國和許多國家設有工廠，毫無保留地公開了自己的做法，成千上萬家企業(yè)的無數(shù)經理人曾經去拜訪、取經、學習，但卻發(fā)現(xiàn)無法復制豐田的績效，能夠成功模仿它的制造商幾近于無。許多人認為豐田成功的奧秘根植于它的日本文化背景之中。但事實也并非完全如此———其他的日本企業(yè)，例如日產（Nissan）和本田（Honda），成績也難以望豐田項背；更進一步，豐田把它的生產方式也成功移植到了日本之外，比如它在北美、中國等許多國家的工廠中。
為什么豐田之外的工廠目前還很難趕超豐田？就是因為，在豐田公司之外，還沒有TPS的第三重境界：TPS與人、機器與人日趨和諧合一———TPS既是也不是TPS，我以為豐田一直在孜孜以求的就是這一重境界。
日本名城大學大學院經營學研究科長、經濟學博士、教授，準時化管理會計系統(tǒng)創(chuàng)立者和田信教授在2008TPS峰會他的主題演講“及時生產管理會計———‘機會’和‘速度’的追求”中引用老子《道德經》第42章中的一句話“萬物負陰而抱陽，沖氣以為和。”我深以為然！
萬物背陰而向陽，并且在陰陽二氣的互相激蕩中形成和諧，變化是無休止的，由變化而形成新的和諧體，再變化、再和諧。在任何工廠里、在任何物品的生產過程中，人與物缺一不可，就像陰陽對立統(tǒng)一于一個事物內，而生產的過程，就是“沖氣為和”的過程。變化、和諧、再變化、再和諧……人與機器，不存在誰使用誰的問題，站在不同立場，用與被用可能完全要換一個個兒———重要的是形成如同水流一樣自然而然的“單件流”———和諧美妙的Onepieceflow。
現(xiàn)在，我認為，百人百種、千人千種、萬人萬種……有多少人（企業(yè)）就有多少種學習TPS的方法與境界———就好比TPS是珠穆朗瑪，任何一個人向著它的頂峰攀登絕不可能走過同一條道路———的確有一條大家公認最短的路（豐田生產方式），但出發(fā)點不同，人的狀況不同，而且即使最短的路，它也絕不是同一條。
但是，無論如何，學習TPS必須要經歷前述的三重境界。要登珠穆朗瑪，無論從哪個方向來，必然得從山腳起步———此時，珠穆朗瑪就是珠穆朗瑪，TPS就是TPS；一旦開始登山，珠穆朗瑪就不再是珠穆朗瑪，它當中已經有了你這個人，你融入進去，改變了它，你在一個過程里———你在TPS里，TPS當中有了你，它就不是TPS了（不是一種單純的生產方式了）。最后，當你立在珠穆朗瑪峰頂，巔峰之上，放眼望去，無限風光在險峰，珠穆朗瑪是、也不是珠穆朗瑪！———這就好似TPS的第三重境界。