企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略管理
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當邁克爾·波特教授剛開始研究戰(zhàn)略時,他認為大多數(shù)戰(zhàn)略失誤是由諸如消費潮流或技術(shù)變革等外部因素造成的。“但是,在之后25至30年的時間里,我逐漸認識到即便不是最重要因素,也有相當一部分戰(zhàn)略失誤來自企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)是咎由自取。”
企業(yè)戰(zhàn)略失策通常都是企業(yè)自己造成的,而過分單一地強調(diào)股東價值是企業(yè)戰(zhàn)略的“百慕大三角”,哈佛大學戰(zhàn)略與競爭力研究所主任邁克爾·波特(MichaelE.Porter)如是說。
這是波特教授最近一次在沃頓商學院做的演講主題。波特教授強調(diào):當經(jīng)理人試圖與其他公司正面競爭時,他們就會陷入麻煩。沒有人能夠贏得那種戰(zhàn)斗。相反,經(jīng)理人需要圍繞公司在市場上的獨特定位制定一套戰(zhàn)略。
“最大的失策是在相同的事情上與人競爭。”
波特教授認為,糟糕的戰(zhàn)略通常源于經(jīng)理人對競爭的認識方式。許多公司的目標都是要做行業(yè)內(nèi)的佼佼者,進而在各個方面——從
市場營銷到供應(yīng)鏈,再到產(chǎn)品研發(fā),都要做得相當出色。這種思維方法的弊端在于，其實在任何行業(yè)內(nèi)都沒有最好的企業(yè)。“什么是最好的汽車?”他問道，“這取決于誰在使用,也取決于使用汽車的目的,還取決于預算。”
那些認為會有一個最好的企業(yè)和一套最佳管理流程的經(jīng)理人為自己制造了一場破壞性競爭。“最大的失策是在相同的事情上與人競爭,”波特教授說道,“這只會導致競爭升級,從而引起價格下降或者成本更高,除非競爭對手是白癡。”“企業(yè)應(yīng)當追求差異性,”他補充道,“經(jīng)理人應(yīng)該自問:怎樣才能為一些重要的客戶提供獨特的價值以滿足其一些重要的需求?”
“經(jīng)理人犯的另一個錯誤是對于戰(zhàn)略的錯誤定義,”波特教授說,“公司管理人員常常會把戰(zhàn)略與雄心混為一談。例如,如果一家公司宣稱其戰(zhàn)略就是成為技術(shù)領(lǐng)導者或者要整合所在行業(yè),那么它說的并非是戰(zhàn)略,而是公司目標。戰(zhàn)略與差異性有關(guān)。”企業(yè)也常常把戰(zhàn)略與諸如并購或外包等運營活動弄混。“那是戰(zhàn)略嗎?不是。上述‘戰(zhàn)略’沒有講清楚公司將占據(jù)的獨特定位。”企業(yè)對于戰(zhàn)略的定義非常重要,因為它預先決定了那些將影響企業(yè)決策和行動的選擇。企業(yè)的遠景規(guī)劃及使命不能同戰(zhàn)略相混淆。
波特教授指出,“戰(zhàn)略的百慕大三角”在于混淆了經(jīng)濟績效與股東價值。“我們有過這種可怕的經(jīng)歷,當時人們認為企業(yè)目標就是股東價值。股東價值是一種結(jié)果。它來自于創(chuàng)造高額的經(jīng)濟績效。”他認為那種認為任何時間的股票價格都能夠準確反映經(jīng)濟價值的想法是非常危險的。研究顯示,企業(yè)可能多年被低估。相反,在網(wǎng)絡(luò)泡沫時代,那些工作動力和報酬與股價緊密相聯(lián)的經(jīng)理人開始相信這一說法并采取行動,似乎股票價格決定了企業(yè)價值。現(xiàn)在,經(jīng)理人開始認識到企業(yè)的目標就是創(chuàng)造高額經(jīng)濟績效,這將在財務(wù)報表上有所反映,最終也會體現(xiàn)在股票價格上。“我們知道這其中有滯后,并且令人不悅。但是非常重要的事情是一個優(yōu)秀的經(jīng)理人理解真正的目標所在——而不是花時間來討好股東。”
“管理的真正挑戰(zhàn)是你必須在同一時間處理所有方面的事情。”
波特認為,希望制定一個成功戰(zhàn)略的企業(yè)需要定義正確的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和服務(wù)。糟糕的戰(zhàn)略通常來自于對企業(yè)業(yè)務(wù)的不當定義。
他提到西斯科公司(Sysco),這是北美最大的食品服務(wù)供應(yīng)商。單純地把西斯科定義為食品
經(jīng)銷商將最終導致戰(zhàn)略失策。食品行業(yè)實際上包含兩個部分。一個是向需要資金及系列食品的小餐館和社會機構(gòu)提供食品。另一類客戶如麥當勞那樣的大型快餐連鎖店,它們對附加服務(wù)并不感興趣。麥當勞只需要供應(yīng)商能夠用標準集裝箱把產(chǎn)品以最優(yōu)的價格準時送達即可。西斯科已經(jīng)為它的這兩類客戶推出了兩套獨立的戰(zhàn)略方案。
另外一個錯誤就是混淆運營有效性與戰(zhàn)略。運營效率的實質(zhì)是擴展最佳實踐。良好的運營能夠促進業(yè)績,波特教授補充說:“它的弊端就是難以持久。因為如果這是最佳實踐,其他人也會紛紛效仿。”
波特教授承認理解和理清這些錯誤并不容易。“管理的真正挑戰(zhàn)是你必須在同一時間處理所有方面的事情。你必須在鞏固、分清以及提升市場獨特定位的同時與最佳實踐保持同步。”
波特教授講述了戰(zhàn)略定位的主要原則,包括獨特的價值定位、定制的價值鏈、權(quán)衡取舍以及戰(zhàn)略持續(xù)性,或者持續(xù)的改進。戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是“各項戰(zhàn)備活動要相互加強,相互促進”。波特強調(diào),持續(xù)性是成功戰(zhàn)略的關(guān)鍵。“如果你不能保持持久性,那就不是戰(zhàn)略,”波特說，“如果你不能堅持目標兩到三年,那就毫無意義。”許多公司起初都制定了很好的戰(zhàn)略,但后來卻以失敗告終。研究表明:那些在10年內(nèi)衰退的公司當中,有很多在初期都曾有過顯著的成長,但是后來成長的重要性就取代了對戰(zhàn)略原則的堅持。
“讓競爭對手知道你的戰(zhàn)略也并非壞事。”
波特教授引證了一些資本市場的偏好導致戰(zhàn)略受阻的例子。首先,華爾街往往給企業(yè)制造壓力,讓它們?nèi)シ滦渫小Ｋf道,分析師們常常神化一個行業(yè)內(nèi)的明星企業(yè),這會鼓舞其他企業(yè)效仿這家企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。同時,這會導致企業(yè)在相同層次上相互競爭,而不是在差異性上競爭,從而都不會勝出。
波特教授還指出,分析師還傾向于選擇一些和實際價值并不相關(guān)或并非對所有戰(zhàn)略都有意義的評判標準。分析師們還會制造壓力讓企業(yè)快速增長,并且偏愛收購交易,從而導致早期庫存的積壓。如果管理者抵制兼并收購或者其他金融策略,他們會感覺“被孤立”。“在許多企業(yè)里發(fā)生的事實是,由于證券薪酬與股價掛鉤,人們開始對這些偏好瘋狂和敏感。所有的企業(yè)丑聞都來自于在壓力之下而做出了愚蠢的事情。”
波特教授日益重視
領(lǐng)導力對戰(zhàn)略的重要作用。“具有真正好的戰(zhàn)略的企業(yè)通常會有一個強有力的首席執(zhí)行官,他不怕承擔責任,不怕創(chuàng)造機會,不怕做出決定。”戰(zhàn)略每天都會受到挑戰(zhàn),只有強有力的領(lǐng)導人才會在面對善意的、偏離公司戰(zhàn)略的想法時堅持原則。
多年以前,企業(yè)戰(zhàn)略被認為是一種秘密,只有企業(yè)高層才能知曉，因為他們害怕競爭對手會利用其中的信息。現(xiàn)在,了解企業(yè)戰(zhàn)略并與他們的日常工作結(jié)合起來，對于每一個企業(yè)內(nèi)部員工來說都是至關(guān)重要的。戰(zhàn)略的公開和透明甚至會有助于開展競爭。“讓競爭對手知道你的戰(zhàn)略也并非壞事。你的對手很可能會發(fā)現(xiàn)一些他們更擅長的不同的東西,而不是制造出零和競爭的局面。