廣州本田：滾動(dòng)發(fā)展與精益制造
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每天清晨，緊挨著廣州本田（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“廣本”）工廠的鐵路貨運(yùn)站會(huì)駛出一輛專(zhuān)列，穿過(guò)霧靄，將剛下線的雅閣、飛度和奧德賽運(yùn)往北京、上海和四川的配送中心，不出兩天，這些新鮮出爐的車(chē)子就會(huì)擺進(jìn)廣本的經(jīng)銷(xiāo)店。
這個(gè)鐵路貨運(yùn)站建于2003年下半年，是廣本從年產(chǎn)12萬(wàn)到年產(chǎn)24萬(wàn)擴(kuò)產(chǎn)工程的配套項(xiàng)目之一，產(chǎn)量提升一倍后，原來(lái)公路運(yùn)輸?shù)姆绞揭巡粔蛴谩?br />
這次的擴(kuò)產(chǎn)，歷時(shí)一年多，其間的波折辛苦，至今還令廣本的工程師念念不忘。對(duì)于廣本，從12萬(wàn)到24萬(wàn)的改造，不僅“迫使”物流、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等環(huán)節(jié)發(fā)生了一次嬗變，從而使得廣本的整個(gè)軀體更加緊密且富有彈性，而且還意味著一個(gè)思路的轉(zhuǎn)變：這個(gè)守著一兩款車(chē)型精耕細(xì)作了好幾年的企業(yè)，開(kāi)始做一件競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)缫炎鲞^(guò)的事情——向規(guī)模要效益，但是廣本的滾動(dòng)發(fā)展模式，卻絕不同于其他廠商。
“倒裝”式成長(zhǎng)
在合資汽車(chē)企業(yè)中，廣本算是個(gè)異類(lèi)。別人瘋狂地“跑馬圈地”，它卻守著一款雅閣精耕細(xì)作，一邊努力生產(chǎn)好車(chē)，一邊將成熟市場(chǎng)中的一些新觀念和新服務(wù)引入中國(guó)：首先推廣4S店，實(shí)行半小時(shí)快修，提出“三包”，還在雅閣奇貨可居的時(shí)候令人費(fèi)解地降了一次價(jià)……
這些水磨功夫?yàn)閺V本贏得了不少美譽(yù)，比如在本田的全球分廠年度生產(chǎn)管理評(píng)比中，廣本拔得頭籌；在所有車(chē)型國(guó)產(chǎn)化率超過(guò)75%的情況下，質(zhì)量水準(zhǔn)通過(guò)了本田嚴(yán)格的評(píng)估；在中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)發(fā)布的轎車(chē)用戶滿意度測(cè)評(píng)中，雅閣從2002年到2004年都在同級(jí)別車(chē)型中位列一二名。
但是廣本的“產(chǎn)能困境”由來(lái)已久，不管市場(chǎng)需求增大還是減小，廣本生產(chǎn)的車(chē)都不夠賣(mài)。這種“踏空”的狀況使得廣本諸多精心之舉顯得有些不合時(shí)宜。產(chǎn)能困境源于廣本的“出身”。本田公司一向習(xí)慣于“滾動(dòng)發(fā)展”，每進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)時(shí)，以小投入先行試探，然后把當(dāng)?shù)刭嵢〉腻X(qián)再投入到發(fā)展當(dāng)?shù)毓S中。1998年，從廣州標(biāo)致的廢棄廠房上建立起廣本時(shí)，年產(chǎn)能只有1萬(wàn)輛，當(dāng)時(shí)定下的發(fā)展目標(biāo)是到2005年提高到5萬(wàn)輛。
時(shí)間來(lái)到2003年初，廣本已經(jīng)擁有了雅閣和奧德賽兩款車(chē)型，三廂飛度系列也被排上了日程表，市場(chǎng)的饑餓程度日趨嚴(yán)重，一些
經(jīng)銷(xiāo)商趁機(jī)加價(jià)，而望眼欲穿的消費(fèi)者則開(kāi)始抱怨。這時(shí)候，廣本作了一個(gè)戰(zhàn)略性的決策，在12萬(wàn)的擴(kuò)產(chǎn)改造尚未完工之際，決定了繼續(xù)擴(kuò)產(chǎn)到24萬(wàn)。
2004年的“黑五月”向汽車(chē)業(yè)宣告了“冰河期”的來(lái)臨，幾乎與此同時(shí)，廣本完成了這次歷時(shí)一年的擴(kuò)產(chǎn)與磨合，成功將一臺(tái)車(chē)的生產(chǎn)時(shí)間從130秒縮短到53秒，實(shí)現(xiàn)日產(chǎn)千臺(tái)的目標(biāo)。
行業(yè)寒風(fēng)瑟瑟，但對(duì)于廣本，多年苦心經(jīng)營(yíng)的種種細(xì)節(jié)，終于在這次擴(kuò)產(chǎn)中逐漸顯露出效果。2004年6月，廣本的月銷(xiāo)量首次超過(guò)上海大眾，一躍成為乘用車(chē)銷(xiāo)量的第二名，新雅閣將捷達(dá)從霸占了近兩年之久的單品銷(xiāo)量冠軍寶座上趕了下來(lái)，連續(xù)8個(gè)月榮獲中高檔轎車(chē)月銷(xiāo)量第一名，飛度更是榮獲2004年小型車(chē)市場(chǎng)累計(jì)銷(xiāo)量冠軍。
年銷(xiāo)量增長(zhǎng)73%，銷(xiāo)量總排名上升到第四位，2004年，如果說(shuō)中國(guó)汽車(chē)廠商還有能開(kāi)心一笑的，非廣本莫屬。雖然多少有點(diǎn)無(wú)奈的獨(dú)特成長(zhǎng)路徑使廣本慢了半拍，但如今卻顯示出后半程發(fā)力的潛在實(shí)力。
艱難的一躍
12萬(wàn)到24萬(wàn)的生產(chǎn)線改造被廣本管理層稱(chēng)為最艱難的一次改造。
這次擴(kuò)產(chǎn)的投入在20億左右，而且只能繼續(xù)在現(xiàn)有的生產(chǎn)基礎(chǔ)上內(nèi)部挖潛。如何在現(xiàn)在唯一的一條生產(chǎn)線開(kāi)足馬力不停產(chǎn)的情況下，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能翻番的大規(guī)模改造，而且，新生產(chǎn)線還要能包容隨時(shí)增加的新車(chē)型？
新生產(chǎn)線將目標(biāo)定為24萬(wàn)，這是世界上一條汽車(chē)生產(chǎn)線開(kāi)兩班、一年法定工作246天能夠生產(chǎn)的極限。即使是日本本田，也從沒(méi)擁有過(guò)一條產(chǎn)能24萬(wàn)、既生產(chǎn)雅閣、奧德賽又生產(chǎn)飛度的生產(chǎn)線。
早就習(xí)慣了“在針尖上跳舞”的廣本決定更進(jìn)一步：加上兩廂飛度，廣本的四個(gè)車(chē)型都將由一條線生產(chǎn)。這將是本田全世界分廠中獨(dú)一無(wú)二、柔性最高的極限生產(chǎn)線。
為了不影響剛剛穩(wěn)定的12萬(wàn)生產(chǎn)體系，24萬(wàn)改造的基建工程大都采用“見(jiàn)縫插針”的方式進(jìn)行：一些工程比較大、需要連續(xù)作業(yè)、但短期能完成的工程，比如輸送鏈的安裝，就從各個(gè)假期偷時(shí)間，8月高溫假、國(guó)慶、元旦、春節(jié)都安排了滿滿的施工計(jì)劃；另外一些可以斷斷續(xù)續(xù)進(jìn)行的工程，就趁著夜里停工的時(shí)候，漏夜趕工，每天中班結(jié)束，工人就把大大小小的設(shè)備包裹起來(lái)，防止損傷，第二天早班的工人再拆掉；即便這樣，仍有一些工期長(zhǎng)且不能停頓的大工程沒(méi)辦法安排，比如焊接車(chē)間需要埋裝很多機(jī)器人，僅此一項(xiàng)就需要幾個(gè)月的時(shí)間。無(wú)奈之下，廣本的工程師決定干脆把目前手工點(diǎn)焊的部分生產(chǎn)線搬到其他車(chē)間去。經(jīng)過(guò)斟酌，在生產(chǎn)節(jié)拍和物流都能保證的情況下，側(cè)圍焊接線被搬到了沖壓車(chē)間的物流區(qū)，騰出地方安裝自動(dòng)焊接線。
這種隨機(jī)應(yīng)變、因地制宜的中國(guó)式智慧在這次艱難的改造中發(fā)揮了很大作用。廣本總經(jīng)理曾慶洪這樣比喻當(dāng)時(shí)的困境：“就像你家里有個(gè)四室一廳的房子，都住滿了人。這時(shí)候你要裝修，人還要住，家具也要用，怎么辦？我們可能就先裝一個(gè)房間，把不常用的東西先搬到客廳，裝修完了搬回去，然后再裝下一個(gè)房間。粉刷、裝燈具就在白天大家上班的時(shí)候做。”
廣本的產(chǎn)能改造還有一個(gè)重要的目的，就是為陸續(xù)增加的新車(chē)型，以及隨之帶來(lái)的機(jī)動(dòng)調(diào)配問(wèn)題，做好柔性生產(chǎn)的準(zhǔn)備。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，這條生產(chǎn)線不僅必須適應(yīng)不同的車(chē)型，而且要能根據(jù)訂單的數(shù)量對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行靈活調(diào)整。廣本的柔性生產(chǎn)線采用了獨(dú)特的“共線生產(chǎn)”方式，設(shè)備類(lèi)似通常汽車(chē)廠商使用的混線生產(chǎn)，但是對(duì)生產(chǎn)組織的管理更嚴(yán)密。
共線生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)在于可以貫徹始終，整條生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)全程共線，成本低，而且生產(chǎn)節(jié)奏易于精密管控。廣本的訣竅是：把錢(qián)花在能生產(chǎn)多種產(chǎn)品的設(shè)備上，然后通過(guò)更精密的管理使它們?nèi)\(yùn)轉(zhuǎn)。
廣本在設(shè)計(jì)這條24萬(wàn)的生產(chǎn)線時(shí)，在機(jī)械化設(shè)備的兼容性上下了不少功夫。尤其是在“剛性”最大的焊裝工序，廣本的焊接線可以完全適應(yīng)多種截然不同的車(chē)型，這種兼容度的生產(chǎn)線連日本的本田廠都沒(méi)有。一般工廠的一個(gè)機(jī)器人就固定一種焊槍?zhuān)鴱V本的特制機(jī)器人已經(jīng)預(yù)先設(shè)定了不同的參數(shù)，每換一個(gè)車(chē)型就脫卸一個(gè)手腕，根據(jù)鋼板的厚度調(diào)整電流參數(shù)，對(duì)不同的部位更換不同形狀的焊槍槍頭。
這使得廣本是唯一所有車(chē)間只用一條生產(chǎn)線、就能生產(chǎn)出奧德賽與飛度這樣大小迥異車(chē)型的汽車(chē)廠家。
“精益”偏執(zhí)
由豐田創(chuàng)造、日系廠商發(fā)揚(yáng)光大的“
精益生產(chǎn)”，早已是世界各地汽車(chē)廠商的必修課。廣本的生產(chǎn)系統(tǒng)卻青出于藍(lán)勝于藍(lán)，事無(wú)巨細(xì)均處處講究精益求精。
在廣本的生產(chǎn)流程中，每個(gè)工序的時(shí)間精確到0.1秒，生產(chǎn)部長(zhǎng)陳建偉在介紹廣本生產(chǎn)線時(shí)說(shuō)：“我們要求每臺(tái)車(chē)耗時(shí)52.7秒，同類(lèi)車(chē)型的生產(chǎn)線中，我們的速度是最快的。其實(shí)年產(chǎn)24萬(wàn)平均算下來(lái)每臺(tái)車(chē)53秒就可以了，但是真正具體到生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)上，就要限制在50秒內(nèi)，要留有余量。”
整個(gè)車(chē)廠的上百個(gè)工序，廣本在改造時(shí)對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)都用“QCD”來(lái)衡量，Q是質(zhì)量，C是成本，D是發(fā)展和生產(chǎn)能力。
焊裝車(chē)間是此次改造中自動(dòng)化變化最大的一個(gè)車(chē)間，70%以上的焊點(diǎn)被改為自動(dòng)化操作。然而廣本并不認(rèn)同“機(jī)器人化等于效益最大化”的論點(diǎn)，而是綜合作業(yè)環(huán)境、人的作業(yè)程度、最佳成本、最匹配度、質(zhì)量保證等等多種因素，計(jì)算出人與機(jī)器的合理搭配。
有些要求質(zhì)量控制很?chē)?yán)格、生產(chǎn)頻率高的工序，自然要用機(jī)械，比如沖壓便不可能用人工，到5萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)能的時(shí)候，壓力機(jī)之間的小零件上料還是用人工，下料才用機(jī)器，直到24萬(wàn)才全部機(jī)械化。焊接車(chē)間在12萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)能的時(shí)候，總共只有15臺(tái)機(jī)器人，產(chǎn)能改造后，考慮到繼續(xù)用人工將需要增加大量空間和安全成本，才大幅提高自動(dòng)化率，將機(jī)器人增加到110多臺(tái)。
在廣本的觀念中，單純強(qiáng)調(diào)自動(dòng)化是大量生產(chǎn)型企業(yè)的最?lèi)?ài)，而精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)的是人與機(jī)器的最佳結(jié)合。在每個(gè)發(fā)展階段，向設(shè)備供應(yīng)商下訂單購(gòu)買(mǎi)最新的電氣設(shè)備之前，都應(yīng)該計(jì)算一下自動(dòng)化程度與成本是否匹配。
當(dāng)豐田公司創(chuàng)造了“精益生產(chǎn)”的時(shí)候，在卡片上寫(xiě)著“消滅浪費(fèi)”，如果由廣本來(lái)重新定義，他們可能會(huì)改為“消滅一切類(lèi)似浪費(fèi)的東西”。這些以“分鐘·人”為單位的浪費(fèi)被廣本以手術(shù)刀式的精細(xì)手法一一剔除。
廣本對(duì)可能存在的細(xì)小浪費(fèi)的痛恨態(tài)度令人驚詫。在廣本人看來(lái)，如果一個(gè)設(shè)備有100分的能量，就必須全部發(fā)揮出來(lái)，如果出于謹(jǐn)慎或者保險(xiǎn)起見(jiàn)，只使用90分的能力，那么浪費(fèi)的10分則完全要?dú)w咎于缺乏管理能力。在改造的諸多舉措中都能見(jiàn)到這種觀念的影響力。
然而這只是“精益”的第一層要求而已，第二層的要求是100分的能力必須保持常年穩(wěn)定的發(fā)揮，這必須由一個(gè)非常嚴(yán)密的管理體系予以保障。第三層要求是挖潛，進(jìn)一步尋找提高效率的潛在能力。表面上達(dá)到了100分能力，是不是有些技術(shù)上留有余量的地方?jīng)]有找出來(lái)？是不是還有些瓶頸部位或者不匹配的地方可以調(diào)整？能不能再努力做到110分？
一個(gè)例子是，在成功實(shí)現(xiàn)日產(chǎn)千臺(tái)之后，廣本正在開(kāi)展一個(gè)名為“工時(shí)差吸收”的活動(dòng)，目的是將大小車(chē)工序差異造成的工人空閑消滅。由于24萬(wàn)的生產(chǎn)線上同時(shí)生產(chǎn)4種車(chē)型，大車(chē)的生產(chǎn)工序多，小車(chē)少，所以生產(chǎn)小車(chē)的時(shí)候，難免一兩個(gè)人沒(méi)活干或工作不飽和。工時(shí)差吸收，就是想方設(shè)法消化這些多余出來(lái)的工時(shí)。措施之一是，當(dāng)總裝車(chē)間生產(chǎn)飛度時(shí)，空閑下來(lái)的工人便被安排去提前準(zhǔn)備奧德賽的部分工作。目前，這些措施還沒(méi)把工人的空閑時(shí)間完全變?yōu)楦咝趧?dòng)，廣本的管理人員仍在為此苦心思慮。
“最經(jīng)濟(jì)”的同步物流
生產(chǎn)線的設(shè)備改造只是廣本這場(chǎng)“車(chē)間革命”的一部分，要保證每天一千輛蜿蜒行進(jìn)的雅閣、飛度順利駛下生產(chǎn)線，一個(gè)嚴(yán)密、靈活的生產(chǎn)管理體系必不可少，其中內(nèi)部物流的管理是核心。
豐田著名的“看板生產(chǎn)”是汽車(chē)工業(yè)內(nèi)部物流精益管理的經(jīng)典之作，但是對(duì)于克勤克儉的廣本，卻仍然不夠。看板生產(chǎn)中，零部件的供應(yīng)按計(jì)劃進(jìn)行，當(dāng)天所需的零件都放在工序現(xiàn)場(chǎng)，哪個(gè)箱子空了就立刻補(bǔ)上，如果確定某種零件一段時(shí)間內(nèi)都不會(huì)使用，才會(huì)撤回倉(cāng)庫(kù)。對(duì)于廣本來(lái)說(shuō)，這種生產(chǎn)方式占用的車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)和倉(cāng)庫(kù)空間都太奢侈了。
廣本選擇了堪稱(chēng)效率與管理難度“雙高”的“同步物流”：嚴(yán)格按照實(shí)際進(jìn)入總裝車(chē)間的車(chē)輛順序，將零件同步送到總裝工位上。
進(jìn)入總裝車(chē)間的車(chē)輛順序直到從涂裝車(chē)間出來(lái)才能確定，從出涂裝車(chē)間到總裝第一個(gè)工位的時(shí)間，就是留給物流配送中心的最大響應(yīng)時(shí)間。這個(gè)時(shí)間通常在40分鐘左右，除了螺絲釘?shù)燃?xì)小的零件會(huì)提前準(zhǔn)備一天的用量外，絕大多數(shù)零件都需要在這40分鐘內(nèi)按順序到位。一旦某個(gè)零件供應(yīng)脫節(jié)，生產(chǎn)線就要停下來(lái)等待，因此，零件供應(yīng)的時(shí)間和順序決不能出現(xiàn)差錯(cuò)，這對(duì)庫(kù)存供應(yīng)管理提出了很高的要求，當(dāng)車(chē)子上的條形碼被掃描進(jìn)入系統(tǒng)，得到信息的除了工廠的物流配送中心，還有周邊幾十家廣本的供應(yīng)商。增城的一家座椅廠商就是其中之一，當(dāng)它的管理系統(tǒng)接收到信息后，便立刻將30-34臺(tái)車(chē)所需的座椅按照順序搭配好，不經(jīng)過(guò)物流配送中心，直接送到總裝線，這些座椅必須保證在安裝前15分鐘左右到位，既不能耽誤生產(chǎn)線的節(jié)奏，也不能讓現(xiàn)場(chǎng)堆積太多座椅。這樣的程序不到半個(gè)小時(shí)就要重復(fù)一次。
這就是廣本同步物流的第二個(gè)重要部分——“直供”，就是說(shuō)，這些供應(yīng)商也與廣本的物流配送中心同時(shí)響應(yīng)，在最經(jīng)濟(jì)的時(shí)間將最經(jīng)濟(jì)的零件量直接送到車(chē)間門(mén)口。
“最經(jīng)濟(jì)”不是簡(jiǎn)單地追求“最快”，而是綜合考慮零部件的大小、用量、供應(yīng)商水準(zhǔn)、地理位置等因素，得到了最優(yōu)結(jié)果。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，廣本將零件分為四種供應(yīng)方式：進(jìn)口的零件提前一周至三天從碼頭拉回來(lái)被放到配送中心分解；國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商路程較遠(yuǎn)，或者零件體積較小的，每天供應(yīng)一次，被稱(chēng)為日訂單；近一些或體積較大的一天送多次，被稱(chēng)為日分割；30公里以內(nèi)、體積較大的零件全部要求“同步物流”。路途遠(yuǎn)的供應(yīng)商，倉(cāng)庫(kù)里面只儲(chǔ)存一天半的安全用量，進(jìn)口零件則儲(chǔ)備不到一周的用量。
當(dāng)廣本進(jìn)行24萬(wàn)產(chǎn)能改造的時(shí)候，一個(gè)重要的項(xiàng)目就是“廣本工廠之外的工廠改造”，大約三分之一的供應(yīng)商都位于距離廣本30公里半徑以內(nèi)的區(qū)域，其中一些是建立了新的生產(chǎn)線與分廠，并在廣本專(zhuān)家的指導(dǎo)下對(duì)電子供應(yīng)管理系統(tǒng)也進(jìn)行了同步改造。通過(guò)減少供貨提前量與安全庫(kù)存，相當(dāng)于把廣本的倉(cāng)庫(kù)分散到了幾十個(gè)供應(yīng)商的工廠里，憑借這個(gè)辦法，廣本原來(lái)12萬(wàn)時(shí)使用的倉(cāng)庫(kù)不僅無(wú)需擴(kuò)建，反而年產(chǎn)能更寬綽了。
柔化供應(yīng)鏈
當(dāng)消費(fèi)者的熱情退去，銷(xiāo)量逐節(jié)下滑的時(shí)候，顧客需求與廠商預(yù)測(cè)之間的差異就顯露出來(lái)了。供不對(duì)需，必然變成庫(kù)存。對(duì)待庫(kù)存，廣本的態(tài)度與日系廠商們一脈相承：生產(chǎn)出不被市場(chǎng)需要的東西就是浪費(fèi)，真正的精益生產(chǎn)就要“零庫(kù)存”。
當(dāng)然，“零庫(kù)存”并不是真的一輛庫(kù)存都沒(méi)有，而是要把庫(kù)存保持在周轉(zhuǎn)所需的合理儲(chǔ)備量上。
按年下訂、按月調(diào)節(jié)的“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”方式已經(jīng)不適用。借著24萬(wàn)擴(kuò)產(chǎn)改造的機(jī)會(huì)，廣本重新理順了從市場(chǎng)到生產(chǎn)、供應(yīng)商、物流、門(mén)店之間的一系列關(guān)系，打造了一條貫穿廣本四肢百骸的“柔性供應(yīng)鏈”。
在這條供應(yīng)鏈中，每個(gè)環(huán)節(jié)的響應(yīng)時(shí)間都被壓縮到最短。一位經(jīng)銷(xiāo)商如果想把幾輛預(yù)定的白色飛度改成紅色，即使這輛車(chē)在半個(gè)多月后就要交貨了，也完全來(lái)得及，因?yàn)榭赡艽藭r(shí)這輛車(chē)的門(mén)鎖訂單剛剛發(fā)到中山的供應(yīng)商手中，而裝飾板的訂單也許要到下周才會(huì)與增城的供應(yīng)商確認(rèn)。
第一個(gè)環(huán)節(jié)是銷(xiāo)售部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)的溝通。從2004年5月開(kāi)始，廣本的銷(xiāo)售生產(chǎn)會(huì)議改為每周一次。銷(xiāo)售提前一個(gè)月收到訂單，組合出具體的月需求和周需求，生產(chǎn)管理部門(mén)按照最經(jīng)濟(jì)的方式分配
生產(chǎn)計(jì)劃，具體的周計(jì)劃提前兩周才確定下來(lái)，最后拆解成日計(jì)劃。
第二個(gè)環(huán)節(jié)就是采購(gòu)。廣本的供應(yīng)商主要有三類(lèi)：進(jìn)口的，國(guó)內(nèi)較遠(yuǎn)的，周邊的。進(jìn)口零件需提前三個(gè)月下單，但是國(guó)內(nèi)訂購(gòu)壓縮為兩個(gè)月，同步供應(yīng)的零件提前一周確定即可。廣本在合資廠中國(guó)產(chǎn)化程度相當(dāng)高，雅閣的國(guó)產(chǎn)化率有78%，飛度的國(guó)產(chǎn)化率甚至達(dá)到了92%，其中大約三分之一的供應(yīng)商集中在廣東省內(nèi)。國(guó)產(chǎn)化的成功，大幅提高了采購(gòu)的反應(yīng)速度。僅將與車(chē)身顏色有匹配關(guān)系的零件從進(jìn)口改為國(guó)產(chǎn)，就為車(chē)身顏色調(diào)整多爭(zhēng)取了兩個(gè)月的機(jī)動(dòng)時(shí)間。
第三個(gè)環(huán)節(jié)是配送。共線生產(chǎn)使得每天能按市場(chǎng)需求的比例，盡量均衡地生產(chǎn)出各種車(chē)型的汽車(chē)，銷(xiāo)售部門(mén)能隨時(shí)調(diào)閱下個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃，包括車(chē)型、顏色、數(shù)量，甚至具體到幾點(diǎn)下線。然后按照各門(mén)店的訂單，進(jìn)行組合搭配，將同店、同地的車(chē)歸總運(yùn)輸。文章開(kāi)頭提到的鐵路貨運(yùn)站就是應(yīng)此需求而建的。
由于供應(yīng)鏈的前端充分柔性化，大大降低了廠方主觀臆測(cè)的比例，為后端物流配送降低成本與銷(xiāo)售商的準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)打下了很好的基礎(chǔ)。通常，當(dāng)天80%以上的訂單需求都能夠按時(shí)發(fā)貨。
24萬(wàn)擴(kuò)張遠(yuǎn)不止是一條生產(chǎn)線的簡(jiǎn)單擴(kuò)大，從車(chē)間輻射整條供應(yīng)鏈和管理系統(tǒng)，廣本擴(kuò)產(chǎn)的精義并不在于規(guī)模對(duì)市場(chǎng)的沖擊力，而在于其間展現(xiàn)的詳盡計(jì)劃、嚴(yán)格紀(jì)律和從不忽視細(xì)微之處的精明。