豐田生產(chǎn)方式之看板管理KANBAN
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看板是實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的管理工具。據(jù)說(shuō)這個(gè)方法是從超市經(jīng)營(yíng)得到啟發(fā)后發(fā)明出來(lái)的。超市是顧客在需要某種商品的時(shí)候按照需要的量進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)的商店。在生產(chǎn)車(chē)間根據(jù)這個(gè)思路，后道工序（顧客）在需要的時(shí)候根據(jù)需要得量從前道工序（超市）拿去（購(gòu)買(mǎi)）需要的部件（商品）。然后，前道工序（超市）僅僅生產(chǎn)（補(bǔ)充）被拿取的數(shù)量。看板方式就是根據(jù)這種原理形成的工具，一方面防止生產(chǎn)過(guò)剩一方面實(shí)現(xiàn)整體的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。但是實(shí)行看板方式的前提條件有如下幾點(diǎn)：
1． 保證生產(chǎn)的數(shù)量和長(zhǎng)期性。
2． 實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化。
3． 工序的穩(wěn)定化和合理化。
4． 看板作為微調(diào)手段來(lái)使用。
要實(shí)際實(shí)行
看板管理，還必須遵守以下的細(xì)節(jié)：
1． 分發(fā)下去的看板，當(dāng)最初的一個(gè)使用完畢后應(yīng)當(dāng)立刻拿掉，放入規(guī)定場(chǎng)所。
2． 每日定時(shí)回收拿掉的看板。
3． 原則上必須將所有庫(kù)存品當(dāng)作前道工序的成品入庫(kù)。
4． 庫(kù)存品的放置必須逐個(gè)明確放置地點(diǎn)，以方便部件供應(yīng)。
5． 部件的取出按照先入現(xiàn)出（FIRST IN FIRST OUT ，F(xiàn)IFO）進(jìn)行。
6． 特急部件必須在生產(chǎn)出來(lái)后立刻送達(dá)。
根據(jù)其用途不同，看板分為進(jìn)行生產(chǎn)指示的“生產(chǎn)指示看板”和用作后道工序從前道工序拿取部件時(shí)進(jìn)行指示的“拉動(dòng)看板”兩大類(lèi)。生產(chǎn)指示看板又分為通常在總裝線使用的“工序內(nèi)看板”和在沖壓車(chē)間使用的“信號(hào)看板”。其次，拉動(dòng)看板又分為工廠內(nèi)部的“工序之間拉動(dòng)看板”和外協(xié)部件的“外協(xié)部件收貨看板”。
目前正在研制電子看板。在給予看板方式以啟發(fā)的超市，正在使用CRP（連續(xù)自動(dòng)補(bǔ)充）或者CPFR(Collaborative Planning, Forcasting and Replenishment)。CRP是零售商和廠商、批發(fā)商之間，利用零售商的POS系統(tǒng)實(shí)行中心庫(kù)存和訂購(gòu)管理的方法。CPFR是零售商和商店協(xié)作進(jìn)行需求預(yù)測(cè)并根據(jù)預(yù)測(cè)進(jìn)行庫(kù)存管理，使更為精細(xì)的手法。
連續(xù)自動(dòng)補(bǔ)充方式也許是參照了看板方式的發(fā)明出來(lái)的。使用電子看板方式時(shí)，看板的返還不是通過(guò)電子傳送，預(yù)計(jì)是利用替代POS的ALC來(lái)進(jìn)行，以便于變更部件的收貨時(shí)間。其次，雖然不可能通過(guò)整車(chē)廠商和零部件廠商協(xié)作對(duì)汽車(chē)的銷(xiāo)量進(jìn)行預(yù)測(cè)，但是或許可以預(yù)測(cè)選裝件的選裝比率。
豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)是以“制造流動(dòng)”為基本的，比起“同時(shí)操控多臺(tái)設(shè)備”，更注重致力于實(shí)現(xiàn)“同時(shí)操控多個(gè)工序”。也就是盡可能實(shí)現(xiàn)流動(dòng)的生產(chǎn)。據(jù)此也可以削減在制品的庫(kù)存。為此，1個(gè)工人應(yīng)當(dāng)能夠操作旋床、鉆床和打孔機(jī)等多種設(shè)備，具備對(duì)應(yīng)多種工作的能力。換言之，要求工人能夠達(dá)到“多能工（萬(wàn)能工）”的工作能力。實(shí)際上，生產(chǎn)車(chē)間的操作都是由多人組合共同完成的。就像田徑項(xiàng)目中的接力賽，肯定有一個(gè)傳遞接力棒的區(qū)間。如果傳遞非常順利，創(chuàng)造的成績(jī)肯定好于4個(gè)人每人單獨(dú)跑完的成績(jī)。工作也是一樣，無(wú)論是4人配合還是5人配合，都要把部件當(dāng)作接力棒進(jìn)行傳遞。當(dāng)后面的工人由于拖沓跟不上的時(shí)候，將他所負(fù)責(zé)的設(shè)備排除在外繼續(xù)進(jìn)行。當(dāng)他回到正常的配置之后，前面工序的工人立刻將接力棒（在制品）傳遞給他，然后回到自己的位置上。這種團(tuán)隊(duì)工作又稱(chēng)為“互助運(yùn)動(dòng)”。一人負(fù)責(zé)多道工序的生產(chǎn)車(chē)間可以達(dá)到少人化。如何利用較少的人數(shù)進(jìn)行大量的生產(chǎn)呢？如果用人工數(shù)的思路來(lái)思考就錯(cuò)了。應(yīng)該用人員數(shù)來(lái)考慮。因?yàn)椋词箿p少了0.9個(gè)人工，并不能實(shí)現(xiàn)少人化。要考慮首先進(jìn)行作業(yè)改善，其次進(jìn)行設(shè)備改善。僅僅通過(guò)作業(yè)改善就可以將人數(shù)減少到一半、甚至1/3。再重復(fù)一下，請(qǐng)注意不可將作業(yè)改善和設(shè)備改善混為一談。應(yīng)該想到先從設(shè)備改善著手的話，不能降低成本反倒會(huì)增加成本。