精益消除浪費(fèi)的基本思路
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1．效率的提高只有帶來成本降低的情況下才具有現(xiàn)實意義。為此，必須重視如何利用較少的人數(shù)生產(chǎn)出需要的東西。
2．提高效率方面必須要有這樣的思路，即按照每個操作工人、每條生產(chǎn)線、工廠整體等不同的層面進(jìn)行，在此基礎(chǔ)之上，最后獲得整體的效果。
豐田生產(chǎn)方式僅僅允許生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品。僅僅為了提高生產(chǎn)效率方面的數(shù)據(jù)而生產(chǎn)賣不出去的產(chǎn)品、不需要的產(chǎn)品是絕對不允許的。比如“生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)”，就是因為意識到?jīng)]有“控制過量生產(chǎn)的功能”，發(fā)展出了“可視化管理”和“看板方式”。由于看板經(jīng)常和需要的物品一起流動，因此就成為必要作業(yè)的證明書。生產(chǎn)現(xiàn)場中最大的損失“生產(chǎn)過剩”，就是通過“看板”得以事前控制的。與看板方式這種管理技法相比，“不可生產(chǎn)超出需要數(shù)量的產(chǎn)品”這種準(zhǔn)時生產(chǎn)才更為重要。將來即使不再使用看板方式，只要存在準(zhǔn)時生產(chǎn)的思想，豐田生產(chǎn)方式就會健在。準(zhǔn)時生產(chǎn)就是消除加工中的“工序停工待料”、批量單位加工時“等待形成批量”、等候其它部件等產(chǎn)生等候時間的活動。
無論是從每個工人的角度還是從生產(chǎn)線整體的角度來考慮，如果把真正需要的活動當(dāng)作工作，這之外的當(dāng)做浪費(fèi)，那么就可以形成下列方程式：
目前的生產(chǎn)能力=工作+浪費(fèi) （作業(yè)=勞動+浪費(fèi)）
將浪費(fèi)減至0，將必要的工作所占的比例盡可能想100%靠近，才是真正的提高效率。經(jīng)常有人將豐田生產(chǎn)方式和泰勒的科學(xué)管理法或者此后發(fā)展了的IE進(jìn)行比較。
毋庸置疑，泰勒是從時間和動作的觀點分析效率的始祖。如果從流程整體的角度把作業(yè)進(jìn)行零碎的分割，之后將他們修正為理想的形態(tài)，然后重新整合成一個流程。一旦整合成功這個作業(yè)集群就能夠達(dá)到最高的執(zhí)行能力。這就是泰勒的基本主張。
準(zhǔn)時生產(chǎn)的思路，也就是無論生產(chǎn)多少臺（汽車）都要追求利潤的思路。那些必須依靠大量生產(chǎn)獲取利潤的企業(yè)，只能極力進(jìn)行促銷以維持產(chǎn)量，最終走向滅亡。
在大野耐一的《豐田生產(chǎn)方式》一書中，沒有一個字談及“清理工序”的方法。“清理工序的方法”其特征是削減工序間的庫存和縮短整體投入時間。一般來講，通過實行一人多工序生產(chǎn)和團(tuán)隊協(xié)作，將單個工序的操作時間變化降至最低。反映在“少人化”、“避免孤島式生產(chǎn)”、“互助活動”等方面。具體而言，通過“一個流”、“擠壓式”等手法和U字形生產(chǎn)線來實現(xiàn)。
豐田生產(chǎn)方式的另外一個支柱是“自働化（JIDOUKA，自主化）”。不是“自動化”，是帶有人字旁的“自動化”。自働化（JIDOUKA，自主化）是運(yùn)用智慧進(jìn)行生產(chǎn)，是日本制造業(yè)的優(yōu)勢的體現(xiàn)。
隨著最近機(jī)械設(shè)備的高性能化和高速化，一旦發(fā)生小小的異常，比如機(jī)器中混進(jìn)異物、卷入碎片，造成設(shè)備或者模具損壞，幾十幾百的次品瞬間就會堆積成山。這些自動化設(shè)備不能防止次品的大量生產(chǎn)，也不具備自動檢測故障的功能。豐田的自動織機(jī)就具備這樣的功能，在一根經(jīng)線斷掉或者緯線用光的情況下，能夠立刻讓機(jī)器停下來。也即，在機(jī)器中植入“讓機(jī)器判斷好壞的裝置”。“有人字旁的自動機(jī)器（automation with a human touch）”的意思就是“具備人腦智慧的機(jī)器”。比如，“定位置停止方式”、“定量生產(chǎn)系統(tǒng)”和“防差錯”等，給機(jī)器植入各種各樣的具有智能的安全裝置。
給“自動化”加上人字旁，管理的意義也發(fā)生很大改變。那就是當(dāng)機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時候并不需要工人，工人只要在機(jī)器因發(fā)生異常停止運(yùn)轉(zhuǎn)的時候趕過來就行。因此就能夠?qū)崿F(xiàn)一人看管多臺設(shè)備，降低人工數(shù)，生產(chǎn)效率飛速提高。比如，在機(jī)械加工車間，根據(jù)生產(chǎn)流程，縱向依次排列旋床、鉆床、鉆孔機(jī)等設(shè)備各5臺。這里如果1個工人操作5臺旋床，則稱之為“一人操控多臺設(shè)備”，這種編排方式成為工種方式編排。與此不同，把1臺旋床、1臺鉆床、1臺鉆孔機(jī)合并為一個工序，由一個工人操作多個這樣的工序，成為“1人操控多個工序”。這樣的車間編排方式成為流動生產(chǎn)車間。要實現(xiàn)一人操控多臺設(shè)備或者一人操控多個工序，就必須達(dá)到加工結(jié)束時機(jī)器自動停止，或者達(dá)到發(fā)生異常時機(jī)器停止在安全位置。
自働化（JIDOUKA，自主化）的這種思維方式不是僅僅停留在機(jī)器的層面，還擴(kuò)展到了手工作業(yè)生產(chǎn)線的層面。當(dāng)某個手工作業(yè)生產(chǎn)線發(fā)生異常的時候，操作工人可以按下停止按鈕讓生產(chǎn)先停下來。生產(chǎn)線停下來以后，被稱為“andon”的顯示板就會亮起來。看到顯示板之后，車間
班組長就會確認(rèn)屬于什么樣的異常情況，根據(jù)原因?qū)嵤Σ摺＿@兒比較重要的是，為了防止同樣的異常狀況不再發(fā)生第二次就必須抓住真正的原因，并采取徹底的對策。其次，就如這個andon代表的意思一樣，生產(chǎn)狀況的正常和異常能夠在眼睛看到的那一瞬間就能明白，這種方法就是“可視化管理”。看板和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)也是可視化管理的方法。雖然自働化（JIDOUKA，自主化）從一開始就是保證質(zhì)量的手段，但是也具備了使設(shè)備達(dá)到生產(chǎn)預(yù)定數(shù)量之后自動停止的功能。
自働化（JIDOUKA，自主化）不是單純的“具備自動停止裝置的機(jī)器”，是源流管理的思考方法。紡線斷的時候就是浪費(fèi)開始的時候機(jī)器會停止，操作工人在發(fā)生異常浪費(fèi)開始的時候就按下停止按鈕。只有源流管理才是削減成本的關(guān)鍵。因此要重視“可視化管理”。
豐田生產(chǎn)方式的另外一個本質(zhì)，就是人的作業(yè)和機(jī)器的作業(yè)分開，機(jī)器能做的作業(yè)不用人來做，機(jī)器不能做的作業(yè)必須由人來做。排除對于操作人員而言毫無意義的浪費(fèi)作業(yè)，等于提高每個人的勞動的意義。自働化（JIDOUKA，自主化）作為能夠讓每個人充分發(fā)揮個人能力的機(jī)制，可以說非常的人性化。
在用眼睛不能看清楚問題所在的時候，豐田生產(chǎn)分方式提出“重復(fù)5次為什么”，挖掘出藏在原因背后的“真因”，這種處理方法是基于極其科學(xué)的態(tài)度形成的。在“使問題顯在化”之后，重復(fù)“5次為什么”，挖出“真因”，發(fā)揮現(xiàn)場員工的智慧實施“改善”。人們動不動就容易想到杜絕問題產(chǎn)生。其實并非如此，要形成這樣的積極態(tài)度，那就是正是因為發(fā)生了問題，才能發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會。這是因為豐田生產(chǎn)方式不是僅僅把改善當(dāng)作目的，而是把培養(yǎng)進(jìn)行改善的人才當(dāng)作目的。
但是，“5次為什么”如果明顯合乎情理（邏輯）也就簡單了，真正實踐的時候必須完全理解一些原理和原則。因為豐田生產(chǎn)方式在盡心改善的同時，以人才培育作為目標(biāo)。
（“5次為什么”的）意思是在發(fā)生問題的時候，不是單單著眼于發(fā)生問題的點上，而是著眼尋找到引起異常的真正原因，即“真因”上，徹底思索“為什么這樣了”。并由此采取防止再次發(fā)生同樣異常的“對策”。如果沒有采取真正對路的“對策”，僅僅停留在“處置”發(fā)生異常狀況的問題點上，就還會發(fā)生像。
增加看板的數(shù)量永遠(yuǎn)只能是“處置”問題。看板增加之后肯定還會有丟失。為了不讓看板由于粘上了油而粘結(jié)在一起，將看板從盒子中取出，就是“對策”，才真正解決問題。
（《豐田強(qiáng)在何處》第81~82頁）
“現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)實”的三現(xiàn)主義，不是單純地意味著“在現(xiàn)地（現(xiàn)場），觀察現(xiàn)物，把握現(xiàn)實”，這只不過是在考慮問題發(fā)生的因果關(guān)系的基礎(chǔ)上，提出的前提條件。“在現(xiàn)地（現(xiàn)場），觀察現(xiàn)物，把握現(xiàn)實”不是目的，不過是考慮因果關(guān)系的一個手段而已。
針對勞動工人，也要設(shè)法制定一種體制，使其通過不斷的改善發(fā)揮出全部能力。無論任何事情，只要從0開始進(jìn)行重新審視，都有改善的余地，也必將帶來進(jìn)步。這不僅是相信人所具有的“智慧”，更重要的是，是否給了現(xiàn)場工人設(shè)法發(fā)揮智慧的機(jī)會。豐田生產(chǎn)方式的真髓在于，“賦予每個員工在自己所肩負(fù)的工作中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并進(jìn)行改善的機(jī)會，所有的豐田人成為一個整體，為了成就更加卓越的企業(yè)而工作”。
在豐田生產(chǎn)方式中，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和生產(chǎn)工序的制定都非常嚴(yán)密。因為豐田生產(chǎn)方式認(rèn)為這是重視知識和進(jìn)行改善的前提。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書是傳遞知識、防止知識老化的手段。
制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的目的是，當(dāng)生產(chǎn)、或者操作工人發(fā)生變動時也能夠立刻實施操作，它具有操作指南的功能，可以保證質(zhì)量。豐田生產(chǎn)方式中，針對熟練程度低的新員工，制定了“3天之內(nèi)獨(dú)擋一面”的目標(biāo)。為此，必須有無論是誰“都能夠一目了然”的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。大野耐一先生對于作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書感觸最深的，是第二次世界大戰(zhàn)中一線熟練工人都被一紙召集令抽調(diào)走的時候，當(dāng)時熟練工人一個個被換成外行的男女工人。
作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的另一個作用，在于它是進(jìn)行改善的基礎(chǔ)。由于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)已經(jīng)確定，應(yīng)該改善的點也就可以看出來了。不是根據(jù)上司的命令默默進(jìn)行改善，而是一線工人以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)為尺度，自己進(jìn)行思索，自己解決。