中小企業(yè)實施精益生產(chǎn)的對策分析
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很多學(xué)者分析了精益生產(chǎn)在我國實施成功和失敗的原因，其中很多學(xué)者指出精益生產(chǎn)在我國實施效果不理想的主要原因是中國和日本的民族文化和企業(yè)文化具有很大的差異。筆者認為，民族文化、企業(yè)文化的差異不是影響精益生產(chǎn)實施效果好壞的決定性因素。正如2005年11月管理大師JamesP﹒Womack在北京召開的CMIC大師論壇上指出的那樣，精益生產(chǎn)方式的理念“可以適用于任何國家與地區(qū)的不同制造業(yè)和不同的工廠及不同的（企業(yè)）文化”。既然精益生產(chǎn)實施效果的好壞與民族文化、企業(yè)文化并沒有直接的關(guān)系，那么什么才是影響精益生產(chǎn)有效實施的關(guān)鍵因素呢？筆者認為，問題的關(guān)鍵在于我國企業(yè)管理者在引用精益生產(chǎn)的時候并沒有真正的理解精益生產(chǎn)的內(nèi)涵。而很多企業(yè)經(jīng)常炫耀他們的精益生產(chǎn)手段，如U形生產(chǎn)單元、看板、單件流、5S等，好像只要應(yīng)用了這些手段和工具就是實現(xiàn)了精益生產(chǎn)。JamesP﹒Womack在《精益思想（LeanThingking）》一書中闡述了精益生產(chǎn)的內(nèi)涵：樹立與浪費針鋒相對的精益思想；精確地定義價值；識別價值流并制定價值流圖；讓沒有浪費環(huán)節(jié)的價值流真正流動起來；讓用戶拉動價值流；追求盡善盡美。可見，精益生產(chǎn)的實施不僅僅是引入一項管理方法和管理技術(shù)，更是引入一套完全不同的管理思想與體系，是涉及到企業(yè)方方面面的徹底性的變革。因此，筆者認為，要想有效實施精益生產(chǎn)，進行一場徹底的變革，企業(yè)應(yīng)該從以下四個角度提供組織上的保證，即高層管理者的重視與參與、良好的溝通平臺、建立學(xué)習(xí)型組織和完善業(yè)績評估體系。
（一）高層管理者的重視與參與
企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須具有變革管理意識，并堅定地推進改革。因此，必須建立起一支在職位、聲望、信息、專門技術(shù)和人際關(guān)系等方面擁有強大優(yōu)勢的領(lǐng)導(dǎo)團隊，來確保變革活動的順利開展。失敗的企業(yè)常常低估其變革所遇到的阻力。一些企業(yè)由參謀職能人員而不是由一個關(guān)鍵的直線經(jīng)理去領(lǐng)導(dǎo)變革，結(jié)果無論這些參謀人員多么有才干、多么盡心竭力，終因沒有直線領(lǐng)導(dǎo)的參與而不能獲得其所需的權(quán)力。在美國管理學(xué)家戴維卡爾和亨利·約翰遜所作的調(diào)查中，約有43%的被調(diào)查者認為，建立一支強有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊是其變革成功的重要原因之一。
（二）良好的溝通
精益生產(chǎn)是一項要求全員參與的企業(yè)變革，因此，企業(yè)所有員工必須統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動。統(tǒng)一工廠管理人員的思想和行動是一個長期而持續(xù)的過程。在這個過程中，溝通和交流是最重要的恐怕也是唯一的辦法，這其中培訓(xùn)和討論又是團隊溝通和交流最好的方式。實施精益生產(chǎn)需要進行大量的培訓(xùn)，培訓(xùn)先進的管理思想（如精益生產(chǎn)、全員自主管理），培訓(xùn)先進的管理手段（如5S、
看板管理、合理化建議等）。所有的員工還需在明確的標準下持續(xù)改進技能和接受考試，每天進行著永不停止的改善試驗，并在密切的溝通中形成共識和默契。知識水準參差不齊的員工在日復(fù)一日的學(xué)習(xí)和溝通中，在承認差異化的前提下不斷地“切磋”、“琢磨”形成真正的同一語言。
（三）建立學(xué)習(xí)型組織
國內(nèi)外很多學(xué)習(xí)和模仿豐田的企業(yè)將精益生產(chǎn)管理看作是一套簡單的管理手段和制度，而實際上精益生產(chǎn)是豐田通過長期組織學(xué)習(xí)和持續(xù)改進積累起來的。運用計劃—執(zhí)行—檢驗—標準化作業(yè)的科學(xué)方法，想辦法解決問題，這是一個企業(yè)進步的原動力。
在豐田模式下，所有員工都“善于不斷學(xué)習(xí)”，在持續(xù)改進的過程中都會主動思考，這遠比學(xué)習(xí)本身有意義得多。在改進的過程中通過培養(yǎng)員工有效思考的能力，進一步的改進才可能實現(xiàn)。而“善于不斷學(xué)習(xí)”這正是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。學(xué)習(xí)型組織強調(diào)終身學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)。因此，建立學(xué)習(xí)型組可以說是促進企業(yè)人的發(fā)展的最好途徑。在學(xué)習(xí)型組織中，每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠進行不斷的嘗試。改善和提高它的能力。因此，我國企業(yè)要學(xué)習(xí)豐田的精益生產(chǎn)管理就必須建立學(xué)習(xí)型組織，培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)能力，在具備了這種能力之后，精益生產(chǎn)管理的思想和方法才能夠得到有效實施，才能夠使企業(yè)獲得和保持競爭優(yōu)勢。
（四）完善業(yè)績評估體系
要使員工保持精益生產(chǎn)這場變革的動力從而不至于使變革半途而廢，需要明確短期目標并使目標正確評價。因為精益生產(chǎn)的實施不可能一蹴而就，采取了新的措施后可能要幾個月甚至要幾年才能看到效果，這種預(yù)期效果與實際效果的差距會引起團隊內(nèi)部對精益生產(chǎn)的負面評價。因此，在精益生產(chǎn)實施過程中要善于發(fā)現(xiàn)進步，如質(zhì)量開始提升并達到一定的標準、凈收入下滑得到抑制、市場占有率上升、顧客滿意度提高等，這種短期勝利的認可有利于員工保持激情和緊迫感，從而在一定的程度上推進了變革。但需要注意的是業(yè)績考核必須具有針對性。這種針對性包括兩層含義。一方面是考核應(yīng)針對每名員工，另一方面是針對每一項具體業(yè)務(wù)（如某道工序的時間、成本、某項產(chǎn)品質(zhì)量等）。企業(yè)必須有強有力的領(lǐng)導(dǎo)者，通
過制定明確目標使這些針對性得以體現(xiàn)。在日本和美國的工廠里，管理人員經(jīng)常會選擇一些業(yè)績指標（如缺陷率），來定期檢查每個工人是否達到了目標。