精益改善提案系統(tǒng)的應(yīng)用時(shí)機(jī)
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之前討論了應(yīng)用改善提案系統(tǒng)常見的誤區(qū)，原因及如何避免。那么一個企業(yè)在什么時(shí)機(jī)開始應(yīng)用改善提案系統(tǒng)比較合適呢？一般來說，應(yīng)該在開展精益活動1年以上的時(shí)間之后才是比較合適的時(shí)機(jī)。因?yàn)檫@涉及到幾個方面：
1. 大的改善提案還是小的提案？
如果在開始初期既開展改善提案活動，那么公司在"提案"的定義方面還沒用明確的規(guī)定，或者說還沒有明確的認(rèn)識。很多企業(yè)會遇到這樣的提案"提案把A和B兩個車間合并成一個，減少存貨和搬運(yùn)；提案實(shí)行100%來料檢驗(yàn)..."。這些想法顯然是合理的，如果不接受，員工積極性就會受影響；如果接受，有可能這本來就在企業(yè)整體改善的計(jì)劃中。類似這種"大提案"，一般企業(yè)在開展精益1年后，大的調(diào)整已經(jīng)基本完成，主要的管理工具也已經(jīng)得到應(yīng)用，那么由此產(chǎn)生的困惑就自然沒有了。
2. 給獎勵還是不給獎勵？
在開展精益的初級階段，多數(shù)企業(yè)依據(jù)精益原則重新進(jìn)行觀察的話就會發(fā)現(xiàn)問題多如牛毛。上至系統(tǒng)建設(shè)，下至次品，壞機(jī)，任何人都可以提出幾十上百個提案。那么是否要按承諾給予獎勵呢？例如企業(yè)承諾每個提案獎勵10元，但是全體員工一下提出來幾萬條提案，該怎么辦呢？于是爭論就會產(chǎn)生了。給，企業(yè)會背上包袱；不給，將失信于人！如同上一條，實(shí)行精益1年后，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)牧鞒谭€(wěn)定性，管理系統(tǒng)也已有雛形，那么提案關(guān)注點(diǎn)將會轉(zhuǎn)移或者減少。
3. 執(zhí)行還是不執(zhí)行？
許多企業(yè)在改善初期尚不具備執(zhí)行改善提案的能力，缺乏相關(guān)的人才，設(shè)備或者資金預(yù)算。如果貿(mào)然啟動改善提案系統(tǒng)，那么大量的提案無法獲得實(shí)施，而新的提案還在不斷產(chǎn)生，那么就會陷入第2點(diǎn)的困境中，最終改善提案系統(tǒng)無法進(jìn)行下去。如果是開展精益1年之后，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)具備了比較強(qiáng)的實(shí)施隊(duì)伍，及相應(yīng)的軟件，硬件，那么提案就可以快速被執(zhí)行了。
4. 高層還是基層，誰來負(fù)責(zé)管理？
這似乎是多數(shù)企業(yè)都沒有準(zhǔn)備好的問題。改善提案系統(tǒng)涉及到幾個關(guān)鍵方面，比如說批復(fù)或者獎勵，因?yàn)檫@些都會關(guān)系到成本，多數(shù)企業(yè)不愿放權(quán)給基層。但當(dāng)海量的提案到來的時(shí)候，高層領(lǐng)導(dǎo)就會發(fā)現(xiàn)自己陷入了另一個困境。首先，高層領(lǐng)導(dǎo)對于來自基層的改善細(xì)節(jié)缺乏研究，根本無法表態(tài)。其次，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有足夠的時(shí)間來快速回復(fù)。最終，系統(tǒng)還是無法運(yùn)行。
綜上所述，精益的改善提案系統(tǒng)是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)做好充分的準(zhǔn)備。避免急功近利，待時(shí)機(jī)成熟再推出方是明智之選。