項目管理中績效管理的運用方法
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
績效管理是項目管理中的一項內(nèi)容，績效管理也是激勵員工的一種方法，那么企業(yè)如何運用績效管理進(jìn)行有效激勵呢?
一、績效計劃階段
在績效計劃階段，公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃層層等分解到個人績效/工作計劃。績效管理往往和目標(biāo)管理結(jié)合使用，使得績效計劃制定成為有效績效管理的基礎(chǔ)。一般情況下，沒有績效計劃的績效管理無法對員工產(chǎn)生牽引，無法做到公司績效的持續(xù)提高，無法建立追求卓越和面向市場的研發(fā)文化。項目管理者聯(lián)盟文章
在這個階段，讓員工參與績效計劃的制定，確切知道所從事工作對公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃實現(xiàn)的貢獻(xiàn)，會增加工作的方向感和成就感。尤其對有很強成就和目標(biāo)導(dǎo)向的員工來說，參與制定計劃的過程本身就是一種激勵。員工參與計劃工作的另一個好處是可以提高
員工管理能力，培養(yǎng)公司的后備管理力量，尤其對哪些有意愿往管理方向發(fā)展的研發(fā)人員。
針對沒有計劃制定經(jīng)驗的員工和技術(shù)導(dǎo)向明顯的員工，可以由主管草擬出計劃框架，交給員工細(xì)化，細(xì)化后雙方進(jìn)一步討論達(dá)成共識。對于有經(jīng)驗的員工，可以給出公司、部門和組織目標(biāo)，由員工自己制定績效計劃，主管認(rèn)可后實施。在計劃階段，主管和員工之間的溝通和交流非常重要，通過交流，解決下屬工作中可能遇到的困難，傳遞對員工的期望和要求，就目標(biāo)達(dá)成共識，績效計劃得以實現(xiàn)的可能性會增加。可惜的是，管理實踐中的這個環(huán)節(jié)，很多主管只是單方面宣布績效計劃(或者績效計劃不明確，甚至根本沒有績效計劃)，而不是讓員工參與計劃的制定。
實踐中有一個問題，研發(fā)人員是否會傾向于制定比較低的績效標(biāo)準(zhǔn)或者和主管討價還價呢?一般說來，員工不會主動傾向于制定比較低的績效標(biāo)準(zhǔn)。不過，如果績效目標(biāo)和薪酬緊密掛鉤，員工會傾向于制定比較低的績效標(biāo)準(zhǔn)，并和主管討價還價。這是因為研發(fā)工作有一定風(fēng)險，這樣員工處于風(fēng)險規(guī)避的考慮，會高估工作的難度，制定比較低的績效計劃。加上很多開創(chuàng)性的研發(fā)工作只有研發(fā)人員本人才能對工作本身做出比較準(zhǔn)確的估計，信息的不對稱讓研發(fā)主管處于不利地位。也就是說，績效和薪酬掛鉤，在績效計劃制定階段，是否能夠起到有效激勵員工的作用，是不確定的。
最后，研發(fā)主管和普通研發(fā)人員指標(biāo)是不一樣的，越是高層主管，考核指標(biāo)越要量化，用硬指標(biāo)來牽引主管對結(jié)果負(fù)責(zé)。對于普通研發(fā)人員，要通過正確地做事，過程的規(guī)范，來保證部門結(jié)果(管理者目標(biāo))的實現(xiàn)，目標(biāo)相對“軟”一些。這樣的績效計劃才能最大程度起到激勵作用。
二、績效輔導(dǎo)階段
績效輔導(dǎo)階段是績效計劃實施的主要階段。也是對研發(fā)人員進(jìn)行激勵的主要階段，同時也是最容易被忽視的階段。
對于研發(fā)工作而言，計劃的準(zhǔn)確性相對生產(chǎn)和銷售來講，不確定性要強得多，對全新產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)尤其如此。這就要求主管要隨時關(guān)注計劃的進(jìn)度，幫助員工解決工作中的問題，實現(xiàn)員工個人績效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上達(dá)到部門和公司的績效目標(biāo)。
如果說其他三個階段的激勵是從標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的角度出發(fā)，那績效輔導(dǎo)階段的激勵，則要側(cè)重于個性化，要根據(jù)不同員工的特點結(jié)合各種激勵方法進(jìn)行激勵。比如，對于技術(shù)導(dǎo)向員工來講，要多進(jìn)行技術(shù)輔導(dǎo);對管理導(dǎo)向的員工，多讓其參與部門管理工作，提高管理水平;除關(guān)注業(yè)務(wù)，還要關(guān)注研發(fā)人員的其他生活和工作需要。在績效輔導(dǎo)過程中，從多方面提高員工的工作滿意度，從而達(dá)到激勵的目的。
績效輔導(dǎo)階段的激勵往往會采用一些突然的、意想不到、另人驚喜的方式進(jìn)行，強化有利于績效目標(biāo)的行為。這樣的激勵起到的作用要強于事先計劃的周期性獎勵措施。
在這個階段投入越多，員工績效提高越大，達(dá)到組織績效目標(biāo)的可能性就越大。
三、績效考核階段
績效考核重在通過總結(jié)過去，對員工取得的進(jìn)步進(jìn)行獎勵，同時找出員工的不足和改進(jìn)方向。提高員工未來的績效。如果在績效計劃和績效輔導(dǎo)階段投入大量精力，對員工的行為隨時進(jìn)行糾正，就不會有太多令人意想不到的結(jié)果。績效考核過程就會順利。
績效考核階段，被考核者傾向于將失敗歸咎于系統(tǒng)原因，而將成功歸因于自己的努力。這是人性使然，無法改變。但是，做為主管要深入分析背后的真正原因。如果是系統(tǒng)原因，重點要改善整個系統(tǒng)，這是主管的責(zé)任。如果將系統(tǒng)原因歸咎于員工，會對員工積極性造成極大的負(fù)面影響，不利于未來績效的提高，也是主管自身的失職。
如果將考核的目的僅視作為薪酬調(diào)整提供依據(jù)，績效考核過程往往會變味，結(jié)果往往是幾家歡喜幾家愁，綜合下來對組織目標(biāo)的實現(xiàn)往往無益。將績效考核結(jié)構(gòu)和薪酬直接掛鉤，一定要在制定績效計劃的時候就確定掛鉤的方法，并按照這樣的方法來實施。績效實施過程中和績效考核后再制定績效和薪酬掛鉤，在激勵效果上是不確定的。
很多公司在績效考核階段，因為績效計劃不準(zhǔn)確，和薪酬掛鉤的制度不明確，公司又往對員工不利的方向解釋，造成沖突，甚至員工流失。所以，實施過程中，考核和薪酬掛鉤標(biāo)準(zhǔn)不明情況下，發(fā)生分歧時，盡量避免按照對員工不利的方向來解釋。
四、績效結(jié)果應(yīng)用
需要注意的是，績效結(jié)果，不僅僅是績效考核結(jié)果，而是績效管理過程中的各種輸出，包括：績效計劃階段的計劃;績效輔導(dǎo)階段的數(shù)據(jù)搜集;考核階段的績效考核結(jié)果;以及在以上三個階段的溝通結(jié)果。
要使績效結(jié)果應(yīng)用能起到有效的激勵作用，不能將應(yīng)用看成一個“階段”，而是和整個績效管理相互平行的另一個“過程”。績效管理正是通過績效結(jié)果的恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用起到激勵作用。如果僅僅在正式的績效考核結(jié)果后才進(jìn)行激勵，激勵只是一個“點”而非一個“面”，作用會大大減弱。
績效結(jié)果有多方面的應(yīng)用，包括：薪酬調(diào)整;員工晉升;員工發(fā)展(包括培訓(xùn)和指導(dǎo)等);績效改進(jìn)計劃。對研發(fā)人員而言，考核結(jié)果的應(yīng)用越具有建設(shè)性和針對性，激勵作用越大，這點前面已有討論，不再贅述。
研發(fā)工作的特點給績效管理帶來很大的不確定性，如果僅僅將績效管理理解為績效考核，并將考核結(jié)果和薪酬掛鉤，一般說來不能解決研發(fā)人員激勵問題。只有將績效考核納入績效管理過程，在過程中采用多種激勵方法對研發(fā)人員進(jìn)行有效激勵，才能起到激勵作用。