汕頭超聲印制板公司TPM推行體會
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
CCTC引進
TPM實際上頗費了一番周折，首先是組織一批骨干到日本企業(yè)參觀學習，希望帶回來能照搬套用，結(jié)果沒有成活。大約2000年前后，開始直接從日本請專家過來指導，不過進行了幾個月后無功而返。管理者開始反省，照搬套用不能落地生根，原因是能照搬的東西都只是些表面淺層和結(jié)果的東西。幾次下來某些國內(nèi)企業(yè)和管理者下了結(jié)論：國外的東西再好，也不適合我們本土。如果說到國外企業(yè)照搬行不通，那請老外進來該可以吧，也許請來的老外不夠中國化，管理者反映太過生硬、死板，溝通困難，理想主義，老外則埋怨我們國人井底之蛙，滿足于現(xiàn)實主義，最終這樁美事也只能作罷。2003年，CCTC的管理者開始在國內(nèi)尋找本土TPM 的推行者，用他們的話說：“我們搞TPM不能再失敗了！”于是筆者接受了該公司TPM的輔導任務，不覺一晃已近三年。
按TPM15階段推進
結(jié)合中國企業(yè)的實際，筆者修改了日本導入TPM的步驟，建議導入TPM按15個階段來進行（表1）。
第1～3階段為導入準備期，第4～6階段為導入實施期，第7～14階段為導入落實期，第15階段為升華期。在導入準備期經(jīng)充分準備之后，開始實施導入TPM。根據(jù)企業(yè)不同規(guī)模，從第1階段的現(xiàn)場預備診斷到第3階段的準備時期的完備，一般需要1～3個月。CCTC當初導入時沒有做好充分的準備，只是憑借最高領導的熱情，按照日本傳統(tǒng)的TPM方式進行，沒有對工廠進行全面診斷（1階段），也沒有對
中高層進行洗腦和危機意識教育（2階段），因此抵觸情緒甚高，“我們這么好的工廠為什么要搞TPM”的疑問不斷。其實，越是好的企業(yè)越有開展TPM的必要。
若企業(yè)已經(jīng)開展了TPM活動，則可以隨即進入導入實施期。特別要注意的是，外部流入的TPM展開時只重視總體方針和目標，忽視目標分解（5階段：設置目標管理板），各部門主管、特別是基層人員參與TPM活動一段時間后經(jīng)常出現(xiàn)“不知道TPM的目的”，導致TPM和工作業(yè)務完全割裂。因此筆者在推進時特別強調(diào)指標體系上墻，各層級人員隨時可以了解指標的情況，明確TPM是為企業(yè)指標服務的工具，所以推進時不會迷失方向或走形。
接下來進入落實期，這里將正式展開TPM的STEP升級活動，企業(yè)內(nèi)部小集團組織活性化也將集中體現(xiàn)。這個階段花費的時間最長。CCTC從2004年5月開始進行7STEP自主管理升級活動，首先鞏固了
5S活動，因為基礎比較好，進行了兩個月以后轉(zhuǎn)入TPM 0 STEP活動，開始向主動的自主活動轉(zhuǎn)變。這期間高層領導曾多次督促，大約持續(xù)了4個月后開始進行0 STEP認證驗收，緊接著開展了TPM 1 STEP的導入，前后經(jīng)歷近8個月艱苦培訓和現(xiàn)場指導，使TPM逐步進入了CCTC的企業(yè)骨髓。
在第15階段TPM的升華期，將展開挑戰(zhàn)零缺陷活動，包括極限成本分析和降低，標志著企業(yè)全面進入6Sigma活動。
15個階段中，第1與第2階段可以調(diào)換次序進行，第2和4階段也可以合并進行，第7～14階段即TPM的8大支柱活動，根據(jù)企業(yè)特點和推進革新的程度予以取舍后，以3支柱或5支柱等形式進行，也是完全可以的，因此推行TPM幾乎沒有固定模式，它是一部活工具。
在對TPM進行本土化改造的過程中，CCTC創(chuàng)新了企業(yè)管理體系和提升機制，實現(xiàn)了“三天一層樓”的速度和效果，同時全員形成了自發(fā)思考和自覺實踐改善的習慣，各工段每月能提出并實施幾十件重點優(yōu)秀提案，一般提案人均達到每月2件。企業(yè)初步具備了旅游性企業(yè)的條件，不少知名公司先后（甚至多次）前往參觀交流TPM。
改善提案制度
這里就TPM工具之一的提案制度的本土化運用進行比較具體的介紹。在推進TPM活動的過程中，首先要在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)建利于革新創(chuàng)造的企業(yè)文化，設法促進員工廣泛積極的參與，最有效的方法就是開展改善提案活動。
國內(nèi)企業(yè)提案制度多數(shù)處于建議階段或提案初級階段，提案數(shù)量少，質(zhì)量不高，實施率很低，沒有形成自主實施的機制。開始的時候，CCTC有些人認為，提案是以金額進行換算，最終得出的效果金額大的才能稱為提案。也有人認為提出發(fā)明、研究等的結(jié)果才算是提案，效果小的提案都不好意思提出來。其實，提案是為了改善我們本職和崗位及周邊所發(fā)生的不合理、浪費等狀況，在調(diào)查研究后，把“這樣會更好”的意見填入提案書，向公司提出并加以實施。例如：簡化業(yè)務、提高效率或品質(zhì)、成本節(jié)約、防止事故和災害、改善設備工具和技術開發(fā)、培養(yǎng)道德及愛心等。通過本土化的改造提升，CCTC掌握了提案活動成功的關鍵點：
制度化的獎勵措施。 建立一套有效的和可操作的獎勵制度和提案評審標準，是實施提案活動的基本保障。提案評審標準用來核準員工提案的有效性和效果，通過制度化的獎勵措施對員工的提案進行精神和物質(zhì)獎勵，可以激發(fā)員工特別是一線員工參與提案活動的積極性。
鼓勵改善提案的自主實施。 對一個企業(yè)來說只有那些可實施的、并且已實施的提案，才是真正有價值的提案。所以公司鼓勵員工自主實施自己提出的改善提案。通過自主實施既可以培養(yǎng)員工自主發(fā)現(xiàn)問題，自主解決問題的良好習慣，也是提高員工工作能力和技能水平的有效途徑。
不限定提案內(nèi)容。 在這項活動中，CCTC沒有限定員工的提案范圍，員工可以從企業(yè)經(jīng)營活動的所有方面提出改善建議。提案內(nèi)容可以涉及質(zhì)量、效率、成本、安全、衛(wèi)生、環(huán)境、教育等所有方面。同時也不限定提案水平的高度和提案的大小，只要對公司有利，最小的提案都在接納、實施、獎勵之列。
提案格式標準化。 為了促進員工的廣泛參與，使用標準化的提案表格特別重要。標準化的提案格式不僅便于員工填寫，最重要的是讓員工敢于填寫。如果沒有一定的格式，讓員工自由發(fā)揮，自主組織文字，許多員工特別是那些現(xiàn)場的一線（受教育程度較低）員工將束手無策。
提案活動不完全以經(jīng)濟效益為追求目標。 提案活動最重要的目的是促進全員參與，營造良好的改善活動氛圍，因此CCTC擯棄了任何懷疑提案活動經(jīng)濟效益的意見和想法。
另外，一開始CCTC有不少人認為改善提案活動就是我們通常所說的合理化建議活動，其實二者存在本質(zhì)差別。
長期堅持開展改善提案活動，最終可以造就自主、積極進取的員工，塑造積極向上的企業(yè)文化。要知道，幾千雙眼睛要比老板的一雙眼睛更能看得到問題！
筆者特別要提醒國內(nèi)的企業(yè)家和管理人員，不能陷入“別人成功”的陷阱里，“優(yōu)秀公司成功事例與我們?nèi)绾芜m應”這樣的問題要反復思考。沒有模特的身材，卻買來模特的衣服并穿在自己身上，效果往往不敢恭維。同樣，別人的成功經(jīng)驗是難以復制的。能使穿著效果理想的方法是量體裁衣，加以模仿。模仿的概念與復制的概念大不一樣。模仿就是按照現(xiàn)成的學著做、仿效，千萬不能省略過程。比如別人畫了一幅漂亮的畫（優(yōu)秀企業(yè)現(xiàn)場做得很好），如果復制技術高明，你能很快也得到一幅漂亮的畫（表面現(xiàn)場做得好），但這只是暫時的、靜態(tài)的；要想維持這幅漂亮的畫，你必須掌握畫畫的核心技巧（優(yōu)秀企業(yè)
現(xiàn)場管理方法），才能根據(jù)你所擁有的筆墨紙硯，創(chuàng)作出美麗的作品（優(yōu)秀企業(yè)現(xiàn)場做好且長期維持的秘訣是臨摹）。所以正確地模仿，TPM是一定可以成功的。CCTC走出了自己的一條TPM之路，獲得了令人驕傲的成果，無疑他們沒有陷入“別人成功”的陷阱里，自己學會了TPM臨摹的方法。