精益生產首先是意識的變革
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前不久，有日本專家對中國汽車企業(yè)進行實地調研后發(fā)表評價說，中國汽車企業(yè)在推進豐田精益生產方式過程中，存在的問題很多，還沒有一家企業(yè)做得到位，甚至有的企業(yè)只是“照貓畫虎”，并沒有真正理解TPS的精髓。近些年來，不僅是汽車行業(yè)，許多其它的行業(yè)如電子組裝業(yè)、五金業(yè)、鞋業(yè)、服裝業(yè)等都在轟轟烈烈的導入精益生產方式，這些行業(yè)導入精益生產的效果如何呢？
有些企業(yè)，將精益生產方式的導入當作企業(yè)的重大工程來抓，企業(yè)最高層高度重視、親力親為，帶動全員共同參與，認真聽取專家顧問的意見，在公司內部形成絕對的執(zhí)行力，順利地完成了生產模式的轉型，并取得良好的效果。
有些企業(yè)在市場上物色一些所謂的精益生產經驗人，風風火火的導入精益生產，高層管理者有時間問問，沒時間就不管，精益生產變成“某些人”的事情，很多人事不關己高高掛起，結果這群“某些人”在精益生產這個舞臺上舞了幾曲后，再也沒有精力舞下去，精益生產中間喊停。
有些企業(yè)，剛開始決心很大，請專家顧問到公司輔導，但他們將導入精益生產視為專家顧問的事： “既然請你們來了，就是要你們幫我們搞定，如果要我們做的話，那還要你們顧問干什么…..”，從高層到員工沒有人主動積極投入到精益改善中來，結果，精益項目終因 “曲高和寡”而銷聲匿跡。
有些企業(yè)的管理層，狹隘的將精益生產理解為“革自己的命”，顧問公司是公司請來專門和自己“過不去的”，于是一班人專心在做精益生產的時候，另一班人在臺下面制造“事端”，精益生產成了一種“政治斗爭”的工具，結果精益項目無法進展下去。
有些企業(yè)，看到同行的工廠做了精益生產，生產效率提高了、交貨周期縮短了等等，于是設法派人取經學習，回來后照搬照抄別人的做法，將幾個制程搬在一起，樣子看起來象“一條龍”的作法了，就以為是精益生產了，結果效果并不理想，甚至帶來許多麻煩，成為企業(yè)的拖累，于是便開始對這種管理模式產生懷疑。
成功的企業(yè)都是相似的，不成功的企業(yè)各有各的問題，同樣是導入精益生產模式，為什么不同的企業(yè)有不同的結果呢？為什么有的成功，有的失敗呢？問題到底出在哪里呢？下面我們通過幾則案例，說明精益生產變革首先應該是意識的變革。
來自總經理不理解的苦悶
【客戶的背景】
A 公司是一家真皮男鞋生產工廠，已有15年以上的歷史，從家簇性企業(yè)發(fā)展而來，擁有職工1400左右，公司的
中高層管理干部有的是從工廠基層提撥上來，有的是從別的鞋廠引進的，創(chuàng)辦前幾年公司業(yè)績較好，從一條成型線發(fā)展到五條線。公司沒有形成一套系統化的管理制度，管理隨意性很大，具有明顯的民營企業(yè)“懶散”風氣，對品質的關注度不高，常常因出貨而犧牲品質， 再加上外界環(huán)境的變化、同行的競爭激烈、客戶要求越來越來嚴格、交貨期越來越短等原因，近幾年來，公司的利潤空間越來越小，公司的人員流失率高達12%以上，員工招不到，現場加班時間長，通常加班到晚上11點多，一個月沒有一天的休息，生產效率低下，士氣低落…..
為了改善公司這種惡劣的局面、公司上層決定請顧問公司輔導，幫助企業(yè)提升效率、減少工時、降低員工流失率、建立規(guī)范化管理制度。基于這種改善意愿，公司于06年底正式請B顧問公司駐廠輔導，雙方簽訂了服務合同，將改善的績效指標納入到合同。
【B顧問公司的解決方案】
B顧問公司進駐工廠后，就項目的實施制定了第一步計劃，計劃主要內容有：
1) 收集現狀數據（包括公司目前的人員離職率、原材料庫存、在制品庫存、訂單生產周期、補水率、直通率、翻箱率，開料、針車、成型人均時產能等）并對收集的數據進行整理統計以作為下一步改善行動的原始參考數據;
2) 精益生產課程培訓，精益生產簡介、七大浪費、目視管理等。
【場景描述】
因A公司一直沒有安排一位項目負責人與B顧問公司對接開展工作，故B顧問公司的C君將制訂的第一個月的“月份項目推行計劃”直接呈送給工廠總經理簽核；
總經理看了一下計劃，找來C君，并對C君說：“所有的數據都有統計出來，并且與你們公司簽訂在合同中了，為什么還要花時間來收集呢？我們都是統計前三年的財務報表數據得來的，其準確性應該不值得懷疑的啊”。
C君解釋說：“我們收集這些數據是為了更詳細的了解目前工廠的實際狀況，通過收集與整理這些數據并存檔，以作為未來改善過程中績效評估的參考依據，這與合同中簽訂的數據不相關，那是我們最終要達成的目標，而目前數據收集的是基于對現狀的了解，并非懷疑貴公司那些數據不真實”
總經理：“我覺得你們這樣做是無效的，你們的做事方法值得懷疑，這樣做不是浪費工人的時間嗎？這么多的庫存，怎么可能點得清楚呢？”
C君：“總經理，不好意思，這上面的數據每一個該如何收集、統計方法、誰來收集等都已作好計劃，并且在開始收集前會召集這些人員作一次詳細的說明，而且在過程中我們顧問會跟進并協助收者人員的，比如“原材料庫存數據”的收集，我們直接可以從目前的實物帳上統計出來，不必通過盤點的”。
總經理：“計劃先放在這里吧，我覺得這樣做事沒有意義的，等你們總經理來了后再商量”。
C君很郁悶，排好了的計劃就因為這樣被擱置下來，又得耽誤幾天的時間了。
【結果】
項目一開始，總經理對精益生產的理解就不到位，支持與推動不力，對精益可能引發(fā)的變革準備不足;對顧問公司既依賴又信任不足，直接造成了項目一開始就不順暢。后來的事實證明，缺少了公司高層的理解和支持，該項目一路走來磕磕拌拌，結果雙方都不滿意。
【感言】
如果企業(yè)最高層輕視自己在精益生產推行過程中的領導角色與責任，不親自制定精益管理的規(guī)劃，組織一個跨職能部門的團隊去執(zhí)行精益，僅僅依靠顧問公司的推動是不可能成功的。
企業(yè)“痛則生變”，在變革的過程中，遇到問題和阻力是很正常的，特別是能給企業(yè)帶來突破性變化的方法論，就更容易觸發(fā)各種矛盾和利益，如果高層對此沒有信仰，就非常容易對變革帶來的陣痛產生畏懼心理，從而停止或放棄。如此下去，很容易走入變革遇阻—不予解決—觸發(fā)困境—反究變革的惡性循環(huán)中，導致公司上下對精益生產喪失信心。
企業(yè)最高管理層要有親臨一線的態(tài)度，如果僅僅是在辦公室聽取匯報，或依據電腦上的數據來歸納和解決問題，那么他們很難了解企業(yè)正在發(fā)生什么。只有常常深入現場了解問題，才能確實掌握精益的實際運作狀況。
“精益”不只是一個目標，也不光是一些方法和工具，它是一套完全不同的管理思想與體系，其中包括制定企業(yè)目標，這是企業(yè)領導的核心思想及長期奮斗的目標。
誰也不能搬動的“大山”
【A公司生產管理存在的問題之一】：
A公司中高層管理干部都知道，公司近兩年來超計劃耗材逐年上升，而超計劃耗材上升最主要的原因為：開料車間材料耗損、補水率高、材料遺失。公司也曾采取措施來控制，比如車間依訂單生產，生產完成一單即開補一單，不允許挪單開補，財務每月依訂單統計耗材狀況，這一措施曾經運作了一段時間，但后來現場無法做到依一單一單結尾數、開補，最終不了了之。
【B顧問公司的解決方案】：
B顧問公司的C君在深入了解現場的生產運作后，找出了現場不能依一單一單生產與結尾數的根本原因在于生產管制有問題：生管沒有周計劃、每天開料做什么訂單生管不能控制，生管在訂單生產前三天開出“制造通知單”給開料車間與原材料倉，開料車間接到“制造通知單”后即到倉庫將所有訂單的材料全部領至開料車間，開料車間有 “主料暫存區(qū)”及“副料暫存區(qū)”，材料多時，暫存區(qū)就如同一坐“大山”。于是，他制訂一個相應的改善計劃：
1) 生管實施周排程，排定每日開料需要生產的訂單及計劃生產量
2) 開料每日依據生管安排的計劃生產量到原材料倉領料生產，不允許多領料
3) 實施退料制：開料在訂單完成后，將多余的材料退回到原材料倉，以避免材料在現場“暫存區(qū)”變成“呆滯材料”，或因管理不嚴造成遺失
4) 一訂單生產完成后，針車/開料車間立即開補，補水單經生管簽核后到原材料倉調料（如訂單生產完成后有多余材料先利用車間該訂單剩余材料），不允許多訂單補水開在一張單上
【場景描述】
C君將生管、生產單位主管、總經理召等相關單位人員召集在一起，說明此改善計劃，生產部經理聽了后，臉色大變，說：“為什么要到倉庫領料？搞精益生產為什么將流程搞得更復雜了呢？如果是這樣的話，領料的次數增多了，搬運不是也增多了嗎？”
C君解釋說：一張訂單所有材料一次性全部從倉庫領出搬運次數是較少一些，但是，這樣的運作會造成車間的庫存，容易讓現場干部有機會挪單生產，且材料因沒有嚴格的數據統計，用量控制不嚴格，多出的材料由
現場管理，最后全部被“非法利用”（因開料沒有目標控制，想補多少就補多少、針車或成型到開料私自補材料等），補水法一單一單的開，直接造成了超計劃耗材的升高，如果依計劃到倉庫領料并實施退料制，車間沒有機會挪單生產了，補水完全可以控制一單一單的開了，在搬運的次數上確實多了一些，但是，我們未來在新廠房可以考慮將原材料倉設置離開料車間不遠的地方，以縮短搬運的距離。
生產部經理：不管怎么樣，開料車間這個暫存區(qū)是不能改的，這是我們多年來的經驗，而
且生管也很難做到。
C君：建議生管實施周排程制，這樣可以改善我們現在的
生產計劃無法依訂單統計的弊端，
未來可以實現通過計劃達成率的高低來監(jiān)控生產單位的生產狀況。
生管經理：我們每天都有計劃啊，開料也知道每天做什么，為什么要推周計劃呢？現場的
運作不好很好嗎？
C君：現在的運作是可以，但是，我想請問一下：生管怎么才能知道每張訂單在各生產單位
的計劃達成率是多少呢？你可以給我回答這個問題嗎？
生管經理：我們只要統計總量達成率就可以了，公司關注的是每天能做多少的量，只要保
證能出貨就行了。
結果此改善計劃又不得不耽擱下來，C君百思不得其解：為什么生產部經理會反對？
【結果】
接下來的一段時間，C君深入到開料車間，想出不同的點子從下層人員口中了解到：開料車間的庫存區(qū)是這位經理上任后親自籌建的，很多人看到了這里面的問題，但是誰也不敢主張廢棄這座“大山”。最終，為了搬動這座“大山”，顧問花費的數倍的溝通成本.
【感言】
? 精益文化最重要的是能勇于面對問題，以及持續(xù)改善，這是企業(yè)進步的原動力。每解決一個問題，可能會引發(fā)其出許多其它的問題，領導層要不斷地提出挑戰(zhàn)，不要滿足現狀，雖然很多人希望把問題隱藏起來，讓它隨著時間流逝自然消失。
? 正因為問題的解決是一個系統的工程，建立一個跨功能的精益執(zhí)行團隊是非常重要的。
? 精益生產強調，發(fā)揮團隊的主觀能動性是精益企業(yè)的基本運行方式。要鼓勵團隊精神，推倒企業(yè)各部門之間的藩蘺，尤其是要打破各部門已經形成的利益格局。
? 真正決定一個人行動的是其思想觀念，使執(zhí)行者真正了解精益生產管理模式的精髓之所在，從而變被動的行為為主動的突破，而對企業(yè)人員的“洗腦”不是一項簡單的工程，要想使精益生產導入順暢，必須規(guī)劃足夠長的時間完成對不同層面人物的觀念培訓宣導。
精益是全民運動
【A公司生產管理存在的問題之二】：
A公司的針車作業(yè)模式采用舊式的“手工作坊式”，手工與針車雖然拼成一條流水線，但員工各自獨立作業(yè)，生產完成依賴記數員周轉，一個一個計數;工資采取個人計件制，多勞多得，不勞不得，這種以個人計件來刺激生產效率雖然起到一定的作用，員工干勁看起來很足，但是，在日益變壞的鞋業(yè)經營環(huán)境下（原材料飆升、少量多樣、員工流失率高、勞工荒、客戶要求越來越嚴、同行競爭激烈、國家政策調整等），其優(yōu)勢變得越來越模糊，而劣勢與不足變得越來越明顯，主要表現如下：
因為這種生產模式，導致了在制品居高不下、生產周期長、人均時效低、而品質問題不斷出現，單是因品質不良而換料的每月多達2000多片，不說加工工時的浪費，材料成本的浪費已是一筆可觀的數字了；生產周期長、尾數難結、生管常常急著趕出貨而四處求助;因為生產效率低下，針車成為生產瓶頸，不得不發(fā)外處理；員工計件只追求產量不管質量，后制程管理干部常常抱怨“有品管同沒有一樣，為什么那么多的不良品流下來，叫我們怎么生產啊？”，而品管抱怨“品質是制造出來的，不是檢出來的”，推來推去，遭秧的是公司的成本。
【B顧問公司的解決方案】：
為了改善針車的生產瓶頸問題，B公司的顧問團隊在精益生產理論的指導下、精心研究該公司針車生產管理現狀、結合以往在鞋業(yè)精益生產成功案例的經驗以及該公司管理干部的一些想法、以前在改善活動中遇到的問題等多方面的因素，制定了一套完整的“針車線改善方案”。并召集公司主任級以上干部多次討論該方案的可行性，征求參與人員的意見，形成最終可執(zhí)行性方案。
改革的整體思想
針車線實施單件流，員工面對面作業(yè)，以手快速傳遞材料，去掉線上所有的打包動作、以加工先后順序編排工序、實施連續(xù)流，品檢臺移到生產線后段，實施過程品質控制，打扣并入針車線，減少材料移轉次數及管理人員。
改善目標
1、通過單件流，減少在制品，縮短針車生產周期，實現快速出鞋面、加速訂單埋尾。
2、將打扣并入針車線，實現工序連續(xù)流，減少中間轉移搬運次數，節(jié)約間接人員（至少5人）以上，降低間工成本。
3、 面對面，以后快速傳遞材料，去掉線上打包動作，提高作業(yè)效率。
4、 實施單件流，找出瓶頸工序并加以消除，提高線上平衡率，提升生產效率
5、 品檢臺并入針車線上，實現做一雙品檢一雙鞋面，從過程中控制品質，減少不良品的發(fā)生
6、 減少PE袋的浪費，節(jié)約成本
以打開與包好PE袋來看動作的浪費：
如果以成型每條線的產量1700來計算，則一天5條線的產量：5*1700=8500，以10雙為一袋，則有8500/10=850袋 ，從開料到成型每人都經手過這些袋子，則共有1140人做過打開與包好這個動作，以5秒計算，則需花費時間=（1140*5*850）/3600=1345小時。浪費了1345小時，如果以成型人均日產量19.6對鞋來計算，則可產出（1345*19.6）/8=3295對鞋，以PE袋的使用看成本的浪費：
一年的采購量（個）*單位/個=230900*0.6+49140*1.5=212250元（約20多萬元）
實施應具備的條件
1、針車手工臺改良為一個個獨立的桌臺，與針車機臺一樣高，以利于排工序時的靈活變化。
2、作業(yè)員每日的產量不再需要收料員一個個登記，整條線每日的產量即為每個人的產量，同一工序多個人做者可以采取平分方式，亦可以單獨登記。
3、 針對實驗線員工的計資方式，在試驗階段 ，公司需要制訂一個特殊的方案，并公布出來，
讓全體員工都能放心去作業(yè)，不必擔心工資問題，全身心投入于改革中來。
4、 干部與員工溝通，不采取個人計數并不代表工資會比以前低了，只要努力干，配合干部的調
配，工資不會受影響。
5、 員工在上線前必須做好培訓，使每一個人都了解新的作業(yè)模式，及各自所擔負的責任。
6、 從上實驗線的訂單開始，生管需對開料、針車實施周計劃。
7、 選出優(yōu)秀的干部與員工上實驗線 。
【場景描述】
第一次討論會
C君：請各位針對以上改善方案談談各自的意見或提出好的建議。
針車經理： 針車作業(yè)員的產量怎么記？
C君：因為是單件流，流至最后一道工序的產量即為線上每個人的產量，不需要另外的計數
員登記數量了，如果是同一工序多人操作，可以記平均產量，亦可以針對這幾個人由發(fā)料員登記產量。
針車經理：可能員工難以接受，他們都想看到自己做了多少，記多少，心理才踏實。
C君：針車線的作業(yè)模式與以前的不同了，請經理回去與員工多一些溝通，試驗線嘗試著找一種適合公司發(fā)展、同時提高效率、發(fā)揮團隊效率的作業(yè)模試，在試驗階段，需要各層級尤其是基層員工的理解與共識。
針車經理：如果是這樣，員工擔心自己的工資低了，該怎么辦?
C君：這種擔心，員工肯定是有的，所以，我們希望公司制訂一項在試運行階段適合實驗用的工資制度， 以正式公告的形式頒布，讓員工了解并安心做事，這一項需要副總與廠長的支持，不知副總與廠長有何意見？
副總：關于這一點，如果以工資制度來規(guī)范的話，比較難一點，實驗線與其它的人員不一
樣的工資制度，在我們工廠是行不通的，看看是否由廠長在口頭上去宣達以下意思：
1、所有實驗線的人員的工資不管是否個人計件，均不會低于以前幾個月最高工資的平均工資。
2、在實驗階段即使產量比以前低，實驗線員工的工資公司保證不比以前的低。
廠長：在實驗線正式運作前，我會召集實驗線的干部員工宣達這種制度。
C君：為了讓員工安心，建議公司發(fā)“內部聯絡函”的形式宣導下去。
生管經理：公司的干部，尤其是基層干部都從來沒有接觸過其它的企業(yè)，對于這種新的東
西比較難理解，建議在會議室模擬運作看看，讓每一位在坐的都完全理解這種運作方式。
C 君：看看大家的意思如何？我覺得這種建議非常好，如果大家都同意的話，那么，下次
討論時找一些實體材料與工具依照方案試運作看看
副總：下次先在會議室先模擬現場運作看看，哪里有問題再改哪里
7天后，第二次討論會
C君：針車主任帶來了一種材料，我們分不同工序模擬運作看看，先我來分工序：主任擔
任發(fā)料員、針車經理負責第一道工序、廠長負責第二道工序、副總負責第三道工序……品管經理負責品質檢驗，生管經理負責包裝與記產量。
模似運作開始，30分鐘后，大家再次討論
生管經理：這樣做，訂單當天就可以知道做了多少？線上做多少包裝多少，很清爽，不過，
員工能不能做得到，還要真正看到線上的運作狀況，這里還是無法感受到。
針車經理：打扣并到針車線上有點難度，我們以前也試過，但是員工都反對，所以后來就
不敢再試了。
廠長：手工桌為什么要改良呢？如果要排工序，我們人動就好了啊，不必要動手工桌吧？
C君：因為這種生產模式，需依據工序的先后來安排機臺或手工桌，有時候手工桌與針
車機臺穿插排列，長手工桌不靈活，會造成有的工序沒有位置坐等，關于這一點，看看副總有什么想法？
副總：還是先做了再說吧，邊做邊看，如果需要的話以后改也是可以的。
【結果】
經過此次討論，各部門副經理級以上人員一致同意運作試驗線，兩周后試驗線開始運作。
由于事前對調到試驗線的員工進行了充分的宣傳和培訓，也聽取的他們的意見和建議，試驗線運作很順暢，效率提高很大。其他員工看到效果，也不再抵觸改善，很快就將試驗線復制到整個針車車間。
【感言】
? 我們應該認識，計件制不應成為精益生產的阻礙。的確，許多中國的企業(yè)還在實行計件工資，雖然這種方式能鼓勵員工提高生產效率，但是如今的產品已經很難由一個人獨立完成，必須依靠團隊合作。
? 精益生產是“全民運動”，員工不應該成為被動的執(zhí)行者，精益改善需要獲得員工的理解和支持，以及積極的參與。
? 如果我們的企業(yè)中，每位員工都知道如何對公司的目標作出貢獻，了解什么是增值的和非增值的活動，確保自己的工作品質，對現場工作提出改善意見和建議，掌握解決問題的方法和技巧，視變化為機會而非威脅……那么，精益企業(yè)必將建成并持續(xù)進步。