說到豐田的理念和價值觀，必須要從精神源頭豐田家族說起，豐田喜一郎的父親豐田佐夫常說的一句話是：先干干看，別害怕失敗。這其實透露出一個真理：世上沒有一蹴而就的完美。豐田公司文件中這樣寫道：我們將錯誤視為學習的機會。在發(fā)生錯誤時，我們不責備個人，而是采取更正行動，并在企業(yè)中廣泛傳播從每個經(jīng)驗中學到的知識。豐田正是經(jīng)歷無數(shù)的錯誤和改進后，才逐漸接近完美的。
豐田精益制造的核心原則是“一個流”—無間斷生產(chǎn)流程，其目的是為了杜絕浪費。從新車型設計、原型打造，到最后組裝加工、成品上市的整個過程都實行無縫式流程。這種“無縫”不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)線上，還體現(xiàn)在各個部門之間的溝通中。
當顧客下單時，流程終端馬上做出反應，同時不多不少地指出顧客訂單所需要的所有原材料。接著將這些原材料送往供貨工廠，工人立即加工零部件，然后輸送至另一個工廠，由工人立即組裝，最后完成產(chǎn)品送抵客戶手中。
在“一個流”制造方法中，若有問題發(fā)生，整條生產(chǎn)線都會暫停。這種生產(chǎn)制度看似很糟糕，但當生產(chǎn)停止時，每個人都要被迫去解決問題，促使大家思考解決之道，員工也因而得到成長。所以在豐田企業(yè)文化中，倚重而非減少對員工依靠，著重支持和鼓勵他們持續(xù)改進工作流程，并且最大限度地尊重他們。這是豐田精益制造方式成功的根本，如果理解不到這點，簡單效仿豐田是無法成功的。
豐田對于浪費的理解似乎更加寬泛一些。一種是資源性的浪費；另一種是那些不能為客戶創(chuàng)造價值的活動也被視為浪費。在近些年原材料漲價和能源緊張的情況下，豐田依然能夠保持高速增長，與其奉行的“杜絕浪費”理念有直接關系。除此之外，豐田在與供應商協(xié)作、產(chǎn)品設計開發(fā)和滿足客戶需求上，都與其他公司的做法截然不同。
如果你的公司里也設立了“看板制度”，同時也安裝了“安燈”，這些裝置讓你的工廠看起來很像豐田，你也開始憧憬精益制造，但沒過多久，你的工廠又恢復到原來的模樣。學習豐田模式雖然取得了一定成效，但始終與真正的豐田模式存在差距。原因除了環(huán)境差別之外，主要還是未能把握豐田精益制造的本質。中國企業(yè)在學習豐田的過程中，由于中國的個體主義和日本的集體原則很難匹配，以至于完全接受豐田的管理方法并不容易。初期實踐豐田模式時，很多員工在情緒上就有抵觸，覺得這是瞎折騰，找麻煩。事實也是這樣，改變一種習慣要比創(chuàng)造一種習慣更為艱難。
在企業(yè)中，員工不了解豐田生產(chǎn)方式背后的基礎文化，他們并未對此生產(chǎn)方式的持續(xù)改善作出貢獻，或是他們本身并未改善。實行精益真正重要的工作現(xiàn)在才剛剛開始！
在豐田模式中，帶給豐田生產(chǎn)方式生命的是員工：他們工作、溝通、解決問題、一起成長。只要看一眼在日本實行
精益生產(chǎn)方法而表現(xiàn)卓越的公司，就可以發(fā)現(xiàn)這些公司的員工主動積極于提出改善建議，但是，豐田模式還不僅于此，它鼓勵、支持，且實際上是要求員工投入、參與。
愈深入研究豐田生產(chǎn)方式與豐田模式，就愈了解這是一個提供員工工具、使他們能持續(xù)改善工作的制度，豐田模式代表更加倚重員工，而不是減少對員工的依賴。豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具及方法，你必須仰賴員工減少存貨，找出隱藏的問題，并解決問題，員工有緊迫感、目的、及團隊合作的觀念，因為他們?nèi)舨荒芙鉀Q問題，就會發(fā)生存貨不足的情形。在日常作業(yè)中，工程師、技巧熟練的員工、品管專業(yè)人員、供應商、領班、及作業(yè)人員，全都參與解決問題與持續(xù)改善的工作，歷經(jīng)時日，人人都被訓練成更擅長解決問題者。
促成及強化這種團隊合作的精工益具之一是「
5S」(整理、整頓、清掃、清潔與素養(yǎng))，這是一系列杜絕浪費的工作，避免因為浪費而造成錯誤、瑕疵品與傷害。在這一系列工作的改善方法中，第五個S――素養(yǎng)，應該是最困難的部分，也是靠這項工作才能使前面四個S得以不斷持續(xù)下去，欲做到素養(yǎng)工作，必須靠必要的教育、訓練與獎勵，以鼓勵員工正確地維持及持續(xù)改善作業(yè)流程與工作場所環(huán)境。這項工作必須結合管理階層的信諾投入、適當?shù)膯T工訓練，以及使持續(xù)改善變成上至管理者、下至工廠員工之習慣行為的公司文化。
豐田的企業(yè)價值觀手冊上，豐田將其價值觀分解為五個方面：卓越品質、超越期待的價值、擁有汽車的喜悅、創(chuàng)新性以及誠奉社會，這五個方面匯聚融合成豐田的最高價值理念—Always Optimizing（永恒和諧）。
沿著這個價值觀指引，豐田走過漫長的幾十年，經(jīng)歷過無數(shù)的競爭、挫折、困境，最終還是走上產(chǎn)業(yè)的頂峰。如果把豐田的生產(chǎn)制造能力比喻成“柴”，那么豐田的價值觀則是驅動企業(yè)前進的“火”，兩者在不斷融合、碰撞、交會之中，煮沸了豐田這鍋百年老湯。
面對著不斷強大的豐田，《哈佛商業(yè)評論》如此評論：豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產(chǎn)工具與方法而已。
可以說，豐田真正可怕的地方就在于它有著向極致企業(yè)挑戰(zhàn)的改革基因—不斷改進、不斷求精。在過去的幾十年中，豐田正是循著這種策略思維不斷前進，不斷提升不斷強大，最終成就今日豐田之全球大業(yè)。
顯然，豐田對于卓越追求的極致原則是受益于日本民族的國民性，他們對細節(jié)的追求、對成本的控制無與倫比，最終造就了一個強大無比的企業(yè)的誕生。
相比于豐田，中國企業(yè)在許多方面同樣擁有優(yōu)勢：我們擁有龐大的內(nèi)需市場、我們有政府的無私支持、我們也有優(yōu)秀的人才及科研體系支持，但為什么中國市場就無法出現(xiàn)一家如豐田一樣的世界級企業(yè)？
管理無秘密，德魯克這樣告訴我們。豐田之道也沒秘密，它之所以現(xiàn)在強大，并且還將繼續(xù)強大，核心動力就在于“趨于至善”精神—不斷地改善、不斷地進步、不斷地趨近完美，每一天、每一月、每一年都向極致靠攏，涓涓細流終會匯成大海。
如果從這個角度去分析，中國企業(yè)最缺少的就是三方面能力：精益的生產(chǎn)理念，每日進步1%的精神；精細的服務意識，將無形的服務做到有形的極致；精確的管理制度，真正授權予人，全面激發(fā)員工的責任感與工作能力。
豐田是可怕的，但不是不能被超越的。在未來的20年、50年甚至更長時間中，中國的市場是否能夠涌現(xiàn)出一批可以比肩豐田甚至超越豐田的世界級企業(yè)呢？
“不做怎么知道不行？”豐田的價值觀手冊上最后一頁鮮明地印著豐田元老豐田佐吉的這一句話。這對于中國企業(yè)家來說，或許是最好的啟示。不論我們離豐田還有多少距離，從這一刻開始，開始改變，從這一刻開始，從始發(fā)力，中國企業(yè)就從這一刻開始就朝著成為世界級企業(yè)的目標更近一步。