長(zhǎng)久以來(lái)，今井正明一直在思索著一個(gè)基本的觀念，來(lái)解釋為什么大多數(shù)新式觀念、制度與科技，皆源自西方，但卻由日本發(fā)揚(yáng)光大。最后終于從東西方傳統(tǒng)價(jià)值觀中，得出西方慣于「突發(fā)改變」，而日本卻是習(xí)慣「逐漸改變」的態(tài)度，而得出主要的差別在于 「改善」觀念。
「改善」觀念在日本是非常普遍的觀念，「改善」的觀念其實(shí)非常簡(jiǎn)單，就是公司所有的員工隨時(shí)隨地注意所有可以改善的大小事情，因此可以說(shuō)一切的生活方式、工作方法、社交方法或是家居生活，都可以透過(guò)不斷地「改善」而 獲得進(jìn)步。因此，今井正明認(rèn)為，許多的學(xué)者，不斷地探討造成戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)奇跡的原因，這些學(xué)者提出相當(dāng)多的解釋，包括生產(chǎn)力運(yùn)動(dòng)、全面品管、品管圈活動(dòng)、提案制度、自動(dòng)化、終身雇用制、年功序列薪資、工會(huì)等等，但真正的精髓卻是「改善」觀念的基本哲學(xué)。讓員工培養(yǎng)「過(guò)程導(dǎo)向」的思考方式，確保全體員工能養(yǎng)成隨時(shí)進(jìn)行改善的工作習(xí)慣，使「改善」觀念深植每位員工的心，讓企業(yè)持續(xù)進(jìn)步。
日本企業(yè)管理人員的工作是作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的維護(hù)與改良。越是高層的管理人員，越重視作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的改良。基層員工則是以維護(hù)現(xiàn)有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為主，不過(guò)當(dāng)基層員工已熟練其工作之后，他可透過(guò)個(gè)人的建議或品管圈的活動(dòng)，對(duì)公司改良有所貢獻(xiàn)。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的改良，也意味著標(biāo)準(zhǔn)的提高。標(biāo)準(zhǔn)提高之后，管理人員也就必須設(shè)法維護(hù)這些標(biāo)準(zhǔn)能被持續(xù)執(zhí)行。維護(hù)與改良是一體兩面的事。
關(guān)于西方企業(yè)管理人員對(duì)「改善」觀念的欠缺，有一本「GE傳奇」的書(shū)，描述美國(guó)GE公司總裁杰克·韋爾奇如何改革公司，使得獲利水平在美國(guó)名列前茅的故事。書(shū)中曾描述該公司為了解日本企業(yè)是如何成為高競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，因而成立一個(gè)項(xiàng)目小組，在前往日本考察后，其中一個(gè)結(jié)論是，日本透過(guò)改善活動(dòng)，提高了生產(chǎn)力及產(chǎn)品質(zhì)量，因此奇異公司決定推行提案制度。
例如，有一位現(xiàn)場(chǎng)工作人員，因某一個(gè)螺絲因質(zhì)量及設(shè)計(jì)不良，時(shí)常刮傷自己及產(chǎn)品，透過(guò)提案改善制度，提出自己的建議，最后解決了這個(gè)惱人的螺絲問(wèn)題解決，除此之外，該員工也因?yàn)閰⑴c改善而提高了成就感。西方企業(yè)傳統(tǒng)上，并不認(rèn)為現(xiàn)場(chǎng)工作人員需要參與改善活動(dòng)，現(xiàn)場(chǎng)工作人員只需要按照標(biāo)準(zhǔn)的工作程序作業(yè)即可。
不論是中高階主管、基層管理人員或是作業(yè)人員，都負(fù)有改善責(zé)任，只是比例不同而已。西方企業(yè)在改進(jìn)或是創(chuàng)新，一向習(xí)慣由工程師扮演著創(chuàng)新的角色，而改進(jìn)的概念也與日本的改善有所不同，因?yàn)楦纳浦傅氖亲鳂I(yè)過(guò)程中自發(fā)的小改良，而創(chuàng)新則是在技術(shù)或設(shè)備方面投入大量金錢之后，得到的成果。因此「改善」與「創(chuàng)新」 是有所不同的，故今井正明才會(huì)說(shuō)西方企業(yè)沒(méi)有改善的觀念。
改善的思考方式，確保全體員工能養(yǎng)成隨時(shí)進(jìn)行改善的工作習(xí)慣，使「改善」觀念深植每位員工的心，讓企業(yè)持續(xù)進(jìn)步。而「提案制度」則是落實(shí)全體員工參與「改善」活動(dòng)的一項(xiàng)制度，變成日本企業(yè)的管理活動(dòng)中，不可或缺的一個(gè)項(xiàng)目。有些公司甚至以基層員工的提案數(shù)量，作為衡量中低層管理干部的績(jī)效指標(biāo)之一，并要求干部須協(xié)助作業(yè)人員提出更多的建議案。
在臺(tái)灣導(dǎo)入「提案制度」的企業(yè)，有些公司規(guī)定每一部門每月須提出某一數(shù)量的提案數(shù)量，以便整個(gè)公司能投入改善的活動(dòng)，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。但是因中高階主管，并不是真正理解日本企業(yè)改善的觀念，單純將「提案制度」看成一項(xiàng)制度去推行，最后不是各部門應(yīng)付了事，企業(yè)中從上到下，并未具備改善的觀念，也未變成工作與生活中的基本哲學(xué)，當(dāng)然看到的只是以為一項(xiàng)制度而已，最后失敗也就不足為奇了。
日本企業(yè)有一重要特色，那就是提案數(shù)量非常多，高階主管也非常重視提案成果的發(fā)表會(huì)，并撥出時(shí)間親自參與，使員工感受這種從上到下對(duì)改善活動(dòng)的投入。提案又分為個(gè)人提案與團(tuán)體提案，其中團(tuán)體提案包括小組織活動(dòng)(即品管圈)、成本降低小組、自動(dòng)化小組等等，都是團(tuán)體提案活動(dòng)的范圍。
員工的提案獲得通過(guò)之后，也意味著作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)將跟著修改，因標(biāo)準(zhǔn)是員工自行想出來(lái)的，員工也樂(lè)于遵守。最后企業(yè)經(jīng)由此種全員參與的改善活動(dòng)，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)逐漸提高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也相對(duì)獲得提升。日本企業(yè)這種由改善精神所引申出來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力，最初并不為西方企業(yè)的管理人員所認(rèn)同，直到因日本企業(yè)在世界各國(guó)攻城略地，才引起西方學(xué)者想一窺日式管理的奧秘。
西方是一個(gè)極端重視結(jié)果的社會(huì)，幾乎是以成敗論英雄的方式在評(píng)論一個(gè)人的價(jià)值。而日本社會(huì)則較偏向過(guò)程，這并不是說(shuō)日本企業(yè)不重視結(jié)果，但是更注意過(guò)程中員工所參與的程度、態(tài)度、付出的心力及是否在這過(guò)程中有所成長(zhǎng)。
西方管理因民族性的關(guān)系，對(duì)于英雄普遍懷有極度根深蒂固的崇拜心，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，從外面聘請(qǐng)一位強(qiáng)人，企圖將企業(yè)救起來(lái)，成功之后，該名主管也就成為員工中的英雄、明星。只問(wèn)結(jié)果不問(wèn)過(guò)程成為一般管理人員基本信念。但結(jié)果導(dǎo)向的管理，往往只能偏重短期效益，使企業(yè)的發(fā)展面臨長(zhǎng)期發(fā)展的困難。
美國(guó)企業(yè)則是以并購(gòu)為主要手法，作為創(chuàng)造結(jié)果的主要方法。前面提到GE公司總裁杰克·韋爾奇，就將GE旗下的各事業(yè)像買賣卡片一樣的賣來(lái)賣去，因?yàn)樗非笃髽I(yè)的利潤(rùn)；這正是結(jié)果導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)的思維模式。
日本企業(yè)就比較重視過(guò)程，而「改善」觀念正是一種過(guò)程導(dǎo)向的思考方式，透過(guò)以人為導(dǎo)向的活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)員工的參與及努力，塑造出企業(yè)整體員工不斷地在工作崗位上追求進(jìn)步的理念，成為生活中的信條。日本重視群體和諧，較少有英雄。
松下公司的員工餐廳服務(wù)小姐所成立的品管圈，選定的主題是員工喝茶的行為研究。觀察表明，員工普遍有坐在同一位置的習(xí)慣，因此提議將每一桌的茶水使用情形加以記錄，根據(jù)得出結(jié)果，提供每一桌的茶水，結(jié)果茶葉的使用量，減為以往的一半。該小組最后因?qū)Ω纳苹顒?dòng)投入的程度，獲得松下公司年度的社長(zhǎng)金質(zhì)獎(jiǎng)。這件案子要是發(fā)生西方企業(yè)或是臺(tái)灣，管理人員可能以該提案所創(chuàng)造的利益非常微薄，而給予較低的評(píng)價(jià)。同樣一件事情，因不同的思維模式，就會(huì)出現(xiàn)這么大的差異。
臺(tái)灣企業(yè)的管理，由于年輕人受西方管理教育較多，而早期臺(tái)灣創(chuàng)業(yè)者大多受日本思維模式的深刻影響，較重視團(tuán)體的和諧。這兩種不同的哲學(xué)，促成臺(tái)灣今日這種混合管理模式的景象。
由于日本企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)扮演著重要的角色，因此歐美企業(yè)在一探日式管理的精神之后，逐漸調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理手法，尤其是豐田式管理更是成了舉世聞名的管理方法。
希望推動(dòng)全面品管或是其它日式管理手法的企業(yè)，能從精神面多了解「改善」的內(nèi)在意義，并將觀念傳播給企業(yè)中的每一位員工，從上到下確實(shí)體會(huì)，則無(wú)形中企業(yè)所推行各項(xiàng)活動(dòng)，即能逐漸展示出應(yīng)有的績(jī)效。不論是歐美企業(yè)或是日本企業(yè)，都已逐步調(diào)整學(xué)習(xí)對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，因此了解各項(xiàng)管理背后的哲學(xué)，才能確實(shí)發(fā)揮各項(xiàng)管理手法的真正長(zhǎng)處。