《豐田的思考習(xí)慣》教企業(yè)如何向豐田取經(jīng)成功，尤其是從思考習(xí)慣下手。因?yàn)椋S田的思考習(xí)慣最大的特色，不是傳統(tǒng)的「以不變應(yīng)萬變」，而是「隨時(shí)讓自己的思考處于應(yīng)變狀態(tài)」。日比野省三整理出的豐田七大思考習(xí)慣如下：
切勿老是依循前例
豐田創(chuàng)辦人豐田喜一郎的父親豐田佐吉，是日本知名發(fā)明家。他在東京博覽會(huì)看到展出國外織布機(jī)，仔細(xì)研究其中原理，回到名古屋之后，獨(dú)力研發(fā)木制人力織布機(jī)，后來更進(jìn)一步研發(fā)自動(dòng)織布機(jī)，并成立「豐田自動(dòng)織布機(jī)制作所」。
豐田喜一郎雖然沒有繼承織布機(jī)的家庭事業(yè)，但他創(chuàng)辦豐田汽車，正是秉持著父親博覽勤學(xué)、求新求變的精神。他認(rèn)為，以前的成功固然有參考價(jià)值，但更應(yīng)隨著時(shí)代與市場變化，來做因應(yīng)決策，并領(lǐng)悟三個(gè)原則：
1.重點(diǎn)不在結(jié)果，而在過程。如果企業(yè)只重成果，會(huì)讓員工為了達(dá)到數(shù)字的要求而不擇手段，最后受害的將包括員工與企業(yè)。其實(shí)，改革重點(diǎn)應(yīng)在「產(chǎn)品生產(chǎn)的過程」，只要制程改善，成果自然隨之提升。
2.不要模仿別人。你應(yīng)該從別人的例子，發(fā)現(xiàn)自己要的東西，而不是全盤復(fù)制。
3.以往的成功，是在當(dāng)時(shí)的環(huán)境條件下所建立的。當(dāng)后來環(huán)境變了，若你仍以為過去的成功模式一樣能奏效，就是失敗的開始。
回歸企業(yè)的本質(zhì)
一般傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為了跟上科技時(shí)代的腳步，往往一窩蜂導(dǎo)入ＣＲＭ（顧客關(guān)系管理）等ｅ化系統(tǒng)，卻未考慮自己的企業(yè)特質(zhì)與條件是否適用，結(jié)果搞得員工人仰馬翻，付出龐大成本，卻未收到應(yīng)有成效。
對此，豐田的思考是：任何決策的基礎(chǔ)，都必須回歸企業(yè)的本質(zhì)。無論是決策會(huì)議上的討論、制造現(xiàn)場、銷售第一線，每次都至少要問五個(gè)「為什么」，讓負(fù)責(zé)項(xiàng)目的主管與員工，都從窮究到極致的「為什么」中，徹底了解工作的目的、做法、成效與改革方針。
讓「看不見」的問題具象化
工作執(zhí)行之后，依據(jù)成果來做檢討，以追求下一次更進(jìn)步，這是根據(jù)「看得見」的問題來做分析。
豐田的做法是：讓「看不見」的問題具象化。例如，豐田導(dǎo)入一項(xiàng)新制程，目標(biāo)是三個(gè)小時(shí)內(nèi)完成，但衡諸內(nèi)部現(xiàn)狀，估計(jì)須花三個(gè)半小時(shí)才能完成。那么，豐田就必須思考：如果把目標(biāo)設(shè)定為兩小時(shí)五十五分內(nèi)完成，需要哪些條件配合？目前做不到的原因是什么？有什么其它方法可以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)？在這樣的思考過程中，許多原本隱藏的問題就會(huì)一一涌現(xiàn)，企業(yè)不僅可藉此將這些看不見問題具象化，也能更加提高效能。
現(xiàn)場力的「
5S運(yùn)動(dòng)」
豐田提出現(xiàn)場力的「五Ｓ運(yùn)動(dòng)」：整理（Seiri，讓現(xiàn)場變得有條理）、整頓（Seiton，將做事方法加以調(diào)整）、清掃（Seiso，將現(xiàn)場的廢物除去）、清潔（Seiketsu，讓現(xiàn)場會(huì)用到的器具變得光潔亮麗）、教育（Shitsuke，讓現(xiàn)場員工了解未來的愿景與策略）。
這五項(xiàng)做法，看似類似，其實(shí)有不同的層次，可以由里到外，徹底改善現(xiàn)場力。
擺脫「冷氣房策略」，領(lǐng)導(dǎo)人要親上第一線
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人分析市場趨勢，不能只靠專家研究與統(tǒng)計(jì)數(shù)字，那樣只會(huì)做出「冷氣房策略」，導(dǎo)致在決策過程中脫節(jié)與失真。
豐田強(qiáng)調(diào)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須到現(xiàn)場（包括生產(chǎn)現(xiàn)場與銷售現(xiàn)場），親自觀察員工的工作過程與市場上顧客的反應(yīng)，這樣，才能真正體會(huì)到企業(yè)經(jīng)營過程有哪些需要改革之處，以及聽取顧客的意見與需求，來改進(jìn)產(chǎn)品的研發(fā)與制程。
「人」是一切的根本
豐田注重「人」的價(jià)值。因?yàn)椋疽袉T工才能成立，市場要有顧客才能存在。而員工與顧客，都是活生生的人，不能只是化約成冰冷的數(shù)字來分析。豐田評價(jià)員工的能力，分成幾個(gè)大方向：
1.課題創(chuàng)造力：在本分的工作上，能否發(fā)掘不一樣的創(chuàng)意與價(jià)值？或是向外延伸更長遠(yuǎn)的規(guī)劃？
2.執(zhí)行能力：有了創(chuàng)新思考，是否有能力去把它執(zhí)行出來，并有一定的成效？
3.組織管理能力：為了達(dá)成課題的目標(biāo)，在執(zhí)行的過程中，是否有良好的自我管理能力？
4.人才活用力：當(dāng)自己的能力在達(dá)成目標(biāo)方面有所不足，是否懂得運(yùn)用人才資源，并且讓自己在這個(gè)過程中同步成長躍升？
最大的敵人是「自己」
豐田前任董事長奧田碩上任時(shí)，向全公司訂立的目標(biāo)就是：「打倒豐田！」他表示，豐田不只要改變過去，今后更要以全球的視野，把戰(zhàn)線拉到國際性的競爭舞臺。
豐田雖然在日本市場已經(jīng)位居龍頭，但它更把目標(biāo)放在全球，后來，終于在二○○六年七月在美國市場首次超越福特，成為第二名。
新對手是韓國現(xiàn)代汽車
豐田絕不自滿于目前的成績，將自己當(dāng)成自己最大的敵人。因?yàn)椋谌蚱囀袌錾希ㄓ门c福特等大廠的成長力道都已呈現(xiàn)遲緩，豐田必須跟自己比，才能再創(chuàng)成長高峰，否則只會(huì)陷入自我滿足。
如今，豐田的最大敵人已不是通用，而是韓國現(xiàn)代汽車。因?yàn)椋ㄓ玫某砷L已趨緩，未來不太可能出現(xiàn)大幅躍升，豐田只要穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)成長，假以時(shí)日必能超越。然而，在美國人愛亞洲車的趨勢下，日、韓車系成為銷售寵兒；豐田的最大對手，就是韓國現(xiàn)代汽車。
其實(shí)，現(xiàn)代汽車在八○年代后期就以小型車「Pony」進(jìn)軍北美市場，但因出現(xiàn)生銹現(xiàn)象等質(zhì)量問題而失敗。
現(xiàn)代汽車以這次慘敗為教訓(xùn)，并將質(zhì)量為上的日本車視為標(biāo)竿，立下「超越日本車」的目標(biāo)。
如今，現(xiàn)代汽車在勵(lì)精圖治下，果真達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。根據(jù)美國市場調(diào)查公司JD Power and Associates去年六月公布的新車質(zhì)量調(diào)查報(bào)告，日本車雖然在前十名中占了半數(shù)，但現(xiàn)代汽車卻首度超越豐田（第四），登上第三名。
現(xiàn)代汽車以往給人「便宜但質(zhì)量稍差」的印象，如今終于一舉超越。
豐田的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)，不僅成為日本第一，更成功站上世界舞臺。如今，在即將邁向全球第一的關(guān)鍵時(shí)刻，面對同樣來自亞洲的現(xiàn)代汽車強(qiáng)勢競爭，豐田必須更加步步為營，以免大意失荊州。