豐田公司以人為本的另類經(jīng)營哲學(xué)
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如今參觀豐田汽車制造工廠的生產(chǎn)線，你可能會令人大失所望，因?yàn)樵谶@里看不到偉大壯觀的工業(yè)，只看到一輛輛的汽車處于不同的裝配階段，穿插在彎彎曲曲的輸送道上。
由于禁止存貨，廠房兩旁相當(dāng)整潔；沒有外殼的機(jī)器，構(gòu)造清晰可見；甚至還有些區(qū)域幾乎看不到人影，只有一名工人在寬大的地方巡邏，觀察機(jī)器的操作，以注意著生產(chǎn)指示燈……。
這完全不是想象般的汽車廠，這種有效使用資源的管理模式，連美國人也為之驚嘆。
在豐田的展示店里，顧客購買的是自己希望擁有的汽車，享受著店員誠心誠意的服務(wù)，以及購買后不必?fù)?dān)心汽車出狀況而投拆無門的顧慮。
他們貫徹「質(zhì)量第一」的概念，使豐田的顧客永遠(yuǎn)守護(hù)豐田；尊重人本性主義，使豐田汽車工廠的工人，永遠(yuǎn)都覺得自己比機(jī)器還重要。
在豐田企業(yè)里，生產(chǎn)線與銷售網(wǎng)亦是分離制度，卻又存在著唇齒相依、不可分割的關(guān)系，兩者間發(fā)揮出極大的力量時(shí)，也是豐田企業(yè)最吸引人的商業(yè)魅力。
首先，他們改變了自動(dòng)化生產(chǎn)的定義：在大野耐一的哲學(xué)里，人之所以是萬物之靈，是因?yàn)槲覀冇蓄^腦懂得思考，因此工人必須把自己當(dāng)成是人、當(dāng)成思考者、是改善機(jī)器的工程師。
這套講究人性的自動(dòng)化管理，使機(jī)器與工人的智能集于一堂。當(dāng)機(jī)器發(fā)生問題時(shí)，馬上停止機(jī)器操作，工人趕快解決并找到問題根源，好比讓機(jī)器一直發(fā)生錯(cuò)誤來得更有效率。
在豐田汽車工業(yè)公司里，大野的哲學(xué)是他留給豐田的無價(jià)遺產(chǎn)，亦是世界所有汽車業(yè)者為之驚嘆的一環(huán)。
大野是個(gè)專業(yè)的工程師，他用了三十年時(shí)間逐漸在廠房里實(shí)現(xiàn)自己理論：第一、他推行「實(shí)時(shí)化」（just-in-time）運(yùn)作，即是不讓零件堆滯在倉庫里，而讓生產(chǎn)線上的每一個(gè)加工站都必須在第一時(shí)間從前一站拿到數(shù)量剛好的零件組。
第二、要做到實(shí)時(shí)化的關(guān)鍵在于「看板制」，簡單而言，就是一張彩色紙張，它會跟著真正的零件在生產(chǎn)線上移動(dòng)，紙板上明確指示零件該去哪里、數(shù)量有多少，以及何時(shí)必須到達(dá)下一站。
看板的運(yùn)行時(shí)間則根據(jù)零件的使用量調(diào)整，這個(gè)做法能夠有效地處理零件堆積如山的問題。
第三、品管圈是由一群工人組成，他們會主動(dòng)討論該以何種方式改善工作與汽車的品質(zhì)，這種方式之所以能在豐田行得通，因?yàn)楣芾韺釉跁h上幾乎有九十巴仙是依照工人意見行事。
七十年代之后，許多公司模仿這三種制度，但仍無法達(dá)到如豐田般的成效。不少人設(shè)立品管圈，只是為了按撫工人而已，完全不能達(dá)到互相溝通的目的。
如今，這三種制度已廣為大家接受，卻耗費(fèi)了五十年光陰來發(fā)展，動(dòng)員一批卓越的生產(chǎn)工程師（或稱為生產(chǎn)革命家更為適合），才能推行成功。
生產(chǎn)線里貫徹大野的革命哲學(xué)，銷售網(wǎng)則有神谷正太郎「用戶第一、銷售第二、制造第三」的精神，正是豐田企業(yè)發(fā)展壯大的重要原因。
在二次大戰(zhàn)之后，神谷在建立銷售網(wǎng)的步驟若以現(xiàn)在而言，根本就不足為奇。
可是，依當(dāng)時(shí)神谷先下手為強(qiáng)的經(jīng)營手法，根本就是豐田在七十年代時(shí)能夠稱霸汽車業(yè)的原因之一。
當(dāng)年，神谷不但將銷售業(yè)精英全招過來，還在全日本成立最大的銷售網(wǎng)，為豐田日后的發(fā)展，立下汗馬功勞。
神谷身為豐田汽車銷售公司第一任經(jīng)理，他主張「產(chǎn)銷分開」制度，突破了許多汽車業(yè)者的缺點(diǎn)：其一、制造工廠可以專心生產(chǎn)，不必?fù)?dān)心收不回貸款，更重要的是生產(chǎn)的汽車保證賣得出，利于資金周轉(zhuǎn)。
其二、減少不符合市場需求的盲目生產(chǎn)。表面上來看，生產(chǎn)公司與銷售公司互不相干，卻是存在著互相督導(dǎo)，結(jié)合緊密的關(guān)系。由于銷售公司是獨(dú)立個(gè)體，所以他們不會購買銷售不出去的汽車款式，當(dāng)生產(chǎn)公司知道原因后，就可以容易控制生產(chǎn)數(shù)量。
其三、提高價(jià)格競爭能力，銷售公司經(jīng)常要求生產(chǎn)公司降價(jià)。（發(fā)動(dòng)價(jià)格攻勢，是豐田汽車銷售公司的一大策略。）
大野耐一與神谷正一郎各有自己的經(jīng)營哲學(xué)，若沒有適才而用，兩人根本不可能接合在一起。
推動(dòng)這個(gè)完美整合的，正是豐田汽車第二代業(yè)主豐田英二，他發(fā)揮著過人的領(lǐng)導(dǎo)魅力，合并制造公司與銷售公司，帶領(lǐng)豐田汽車成為美國通用（GE）之后的世界第二大汽車制造公司。
在大野身上，我們看到尊重人性的哲學(xué)；在神谷的經(jīng)營里，我們發(fā)現(xiàn)真誠服務(wù)的精神；在豐田英二的領(lǐng)導(dǎo)下，造就了今天的豐田神話。
三管理制度——主管員工共同切磋
在制造業(yè)里有一個(gè)鐵則：產(chǎn)量越多，成本越低。偏偏大野耐一顛覆了這項(xiàng)規(guī)定，他曾說過：「如果你認(rèn)為大量生產(chǎn)一定能降低成本，就大錯(cuò)特錯(cuò)了。這在求量高的六十年代還是真理，但到了八十年代就成了一種假象，不再適用了。如今產(chǎn)能已經(jīng)超過需求，但不知怎幺搞的，世界上很多人，仍舊認(rèn)為大量生產(chǎn)能降低成本。」
尤其在汽車業(yè)里，他們將無法依靠有限的車型與式樣左右消費(fèi)者的口味。他預(yù)測將來汽車業(yè)必須改變現(xiàn)有運(yùn)作模式，根據(jù)消費(fèi)者的喜好來設(shè)計(jì)汽車。
「實(shí)時(shí)化」、「看板制」及「品管圈」，這三種制度看似很簡單，卻是花了大野以及其它員工接近三十年的不斷發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)造。
其實(shí)，能達(dá)到如今的成效，大野也并非依循任何藍(lán)圖或計(jì)劃書，反而是套用一個(gè)原則：教導(dǎo)員工如何為了制造產(chǎn)品共同工作。
例如，某個(gè)感應(yīng)器燈號亮起時(shí)（代表機(jī)器出現(xiàn)故障），他會問：「為什幺會亮？」員工答道：「可能機(jī)器有地方出了毛病。」大野又問：「我們要怎樣找到毛病的地方？」
過后，員工發(fā)現(xiàn)是機(jī)油漏油了，大野緊追不舍又問：「那幺如何解決漏油的問題呢？」……經(jīng)過幾次的追問，終于找到了解決方法，就是在出現(xiàn)毛病的地方，將兩個(gè)支點(diǎn)改為四個(gè)支點(diǎn)，就不會漏油了。
這個(gè)原則在初步發(fā)展時(shí)，一定會耗時(shí)，不過長遠(yuǎn)看來肯定對公司發(fā)展有利。
大我精神——培育人才注重環(huán)保
在豐田企業(yè)里，大野耐一的精神影響了許多員工。人人都稱呼他「先生」（即是老師），因?yàn)閺乃麑Υ龁T工的態(tài)度，他不僅是個(gè)主管，更背負(fù)著教育員工的使命。
在工廠內(nèi)，甚至有一批被稱為「大野徒弟」的工程師。在大野心中，他并非要制造更好的車子，而是要培養(yǎng)出一批人才。
豐田生產(chǎn)制度就等于大野對理想生活的主張──永遠(yuǎn)學(xué)習(xí)、永遠(yuǎn)成長、永遠(yuǎn)向新的成就邁進(jìn)。
豐田汽車企業(yè)亦是如此。
一如近年來，豐田汽車廣告不再非常商業(yè)化了，反而更注重傳送環(huán)保意識。
在美國，他們更曾經(jīng)有個(gè)這樣的促銷手法：「買一輛豐田，我們幫你種植一棵樹。」
從生產(chǎn)線上，大野希望能夠做到與機(jī)器和諧相處；在促銷方面，他們更期待能與社會成長，與大自然一起共存。