如何設(shè)計員工福利方案
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什么比把員工的工作同他們的個人利益適當(dāng)連在一起更能激發(fā)員工的積極性。也沒什么比把薪酬和企業(yè)的盈虧直接掛鉤更能提高員工的士氣、業(yè)績和降低目前的成本。
Owens Corning（編者譯：歐康公司）新實行的浮動工資和福利靈活項目"獎勵與資源計劃"就是基于這種經(jīng)營哲學(xué)。通過采納"清盤"方式，該公司徹底更新了現(xiàn)存的每個福利計劃，增加了一個獎勵股份及認(rèn)股權(quán)的全球股份計劃。1996年1月，可浮動激勵獎在現(xiàn)金酬金中開始占有越來越大的份額。結(jié)果形成了一個把員工獎勵和企業(yè)成本與業(yè)績緊密結(jié)合在一起的項目。這一方案在支持人力資源戰(zhàn)略及總體經(jīng)營規(guī)劃的同時節(jié)省不菲。
歐康公司是由Owens-Illinois（編者譯：歐文斯公司）和Corning Glass（編者譯：康寧玻璃公司）近60年前組成的合資公司。
除生產(chǎn)和銷售建筑用品，該公司遍布全球的17,000名員工還開發(fā)了技術(shù)先進(jìn)的家居及工業(yè)用材料。
1992年，公司行政總監(jiān)Glen Hiner（海納）接手時面臨的是產(chǎn)品滯銷和企業(yè)資產(chǎn)凈負(fù)債。員工素質(zhì)和士氣低下，研究開發(fā)也不景氣，同時資產(chǎn)負(fù)債表上全是因企業(yè)重構(gòu)及巨額的石棉訴訟儲備金所帶來的重重債務(wù)。
"公司潛力還是很大的，"海納認(rèn)為，"不過，公司顯然有些問題要解決，以激勵員工的積極性，盤活企業(yè)發(fā)展所需的資金。"至1994年末，企業(yè)改造鋪開，業(yè)務(wù)流程得到了改善，生產(chǎn)率得到最大限度的提高。新上任的高級人力資源經(jīng)理Greg Thomson（湯姆森）制定了戰(zhàn)略部署，重塑公司文化、改變員工態(tài)度并實現(xiàn)了較難達(dá)到的財務(wù)目標(biāo)。
變革催化劑
歐康公司現(xiàn)存的福利方案不符合新戰(zhàn)略，也沒有反映出公司的核心價值。相反，各式各樣的福利方案只意味著一大筆固定開銷，一點也沒起到調(diào)動員工積極性的作用。總之，現(xiàn)存的福利機(jī)制僵化且變成了一種理所當(dāng)然的收入。醫(yī)療、牙醫(yī)和壽險等福利項目都是"人手一份"。
"公司轉(zhuǎn)變的第一步是授權(quán)給員工，讓他們能夠象公司的主人那樣去思考、行動，這樣他們更愿意承擔(dān)可能產(chǎn)生的商業(yè)風(fēng)險，"湯姆森解釋道，"第二步是更新薪酬和福利結(jié)構(gòu)，使其與總體戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合。"
歐康公司花了約一年的時間重新設(shè)計整個薪酬和福利方案。新的方案給予員工部分企業(yè)股份，旨在強(qiáng)化一直在向他們灌輸?shù)膭?chuàng)業(yè)信息。同時，該方案把公司的支出與公司業(yè)績掛鉤并保留了現(xiàn)金。員工得到的保證少了，但公司運(yùn)作良好的話，他們將掙得更多。
下面即是該獎勵和資源方案的新內(nèi)容：
·全球股份計劃。這一計劃把股票分紅和非限定認(rèn)股權(quán)（nonqualified stock options，即公司高級職員可在長達(dá)10年時間內(nèi)以市場價或低于市場的價格購買本公司股票）結(jié)合起來。每個員工根據(jù)公司的業(yè)績每年可以參加公司股份分紅，得到價值相當(dāng)于其年薪0%到8%的公司股份。業(yè)績達(dá)到既定目標(biāo)，這種分紅為員工薪酬的4%。另外，不管公司業(yè)績?nèi)绾危瑔T工每年還可以獲得相當(dāng)于其薪酬4%的認(rèn)股權(quán)。
·儲蓄和利潤分享方案。該方案減少了公司的福利配比（員工分擔(dān)了35%，大約是薪酬的10%），然而卻增加了利潤分享成份（依公司業(yè)績而定，約為薪酬的0%到4%）。所有員工都可以參與利潤分享，而且不受個人在這一方案中存入多少的影響。三年后，該計劃的儲蓄帳戶完全歸員工個人。
·現(xiàn)款結(jié)存方案。公司為員工的帳戶存入其薪酬的2%，存款超過30,000美元的再加2%。達(dá)到一定年齡或服務(wù)年限的員工，還可得到年資獎金。
·選擇權(quán)。這是一個靈活的福利方案，為每個員工提供信用來購買不同方案中合適的項目。在此方案中，員工有選擇權(quán)，包括4種衛(wèi)生保健選擇。
共同目標(biāo)
因為獎勵與資源方案與企業(yè)業(yè)績相關(guān)，歐康公司便建立業(yè)績目標(biāo)以決定每年的獎勵水準(zhǔn)。為了給員工建立共同目標(biāo)，它運(yùn)用總業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)來決定全面股份和利潤分享方案中的獎勵水準(zhǔn)。
為了增加可信度，歐康公司采用了與經(jīng)理激勵項目同樣的獎勵標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)是每股收益、銷售增長量和現(xiàn)金流這3個參數(shù)的加權(quán)平均數(shù)。目標(biāo)業(yè)績代表由這種加權(quán)平均數(shù)測定的預(yù)期業(yè)績。
公司還放棄使用"酬金"和"福利"等術(shù)語，代之以"獎勵"和"資源"，以便切斷與過去的聯(lián)系。這不僅僅是術(shù)語的更替，獎勵和資源的內(nèi)涵指的是分享成功以及爭取最大個人靈活性的機(jī)會。
公司的獎勵包括員工服務(wù)期間獲得的含工資、獎金及福利在內(nèi)的所有酬報。資源指的是由公司興辦的各種方案，員工可以通過這些方案花掉或積攢他們獲得的獎勵。這些方案給員工提供了購買財富及收入保障（選擇權(quán)）的機(jī)會、或投資于個人財富積累（全球股份、儲蓄及利潤分享及現(xiàn)金平衡）。當(dāng)然，員工還是具有很大的靈活性，可以把他們的大部分獎勵轉(zhuǎn)換成直接使用的現(xiàn)金。
現(xiàn)在，員工成為了股份持有人，在自己公司成長和繁榮中有著既定利益。如果公司達(dá)不到最基本的業(yè)績水平，他們就會比以前掙得少。但是，如果達(dá)到目標(biāo)業(yè)績的話，員工一般會比以前掙得多.達(dá)到最佳水平的話，他們掙的就要多多了。
對于公司而言，新的結(jié)構(gòu)在財務(wù)上帶來了積極的直接影響，因為獎勵水準(zhǔn)與公司業(yè)績掛鉤，而且公司的薪酬開支會隨著業(yè)績的好壞變化。在下一個5年中，與固定獎勵水準(zhǔn)（不包括現(xiàn)金報酬）相關(guān)的支出在新的方案中預(yù)計比以前低約40%，或6,100萬美元。這也代表公司的業(yè)績在這段時間內(nèi)沒有達(dá)到基本的業(yè)績水平所帶來的全部開支。在這同一段時間內(nèi)，如果達(dá)到目標(biāo)水平的話，該方案的全部開支（固定的加浮動的）將比以前高約15%，或2,300萬美元。員工達(dá)到目標(biāo)業(yè)績時應(yīng)獲得更高的獎勵水準(zhǔn)，這種有意造成的結(jié)果正符合這一點。
并非沒風(fēng)險
獎勵與資源方案確實有風(fēng)險。如果企業(yè)的股票沒有吸引力，在員工福利方案中大量使用公司股票必然會適得其反。歐康公司很幸運(yùn)，它的股票在過去的兩年里表現(xiàn)十分不俗。
另一個風(fēng)險是，如果大量的浮動獎勵基于不現(xiàn)實的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，員工會認(rèn)為這是對他們的掠奪。把早已在管理層實施的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)套用到適用對象更廣泛的方案中，歐康公司做了很大努力防止員工產(chǎn)生任何這種不公平的消極念頭。
"在這個過程里，我們吸取的一個重要教訓(xùn)是，在你一舉重塑整個福利方案時，員工能注意到的是所傳達(dá)的重要信息而不是那多如牛毛的細(xì)節(jié)，"湯姆森注意到，"我們認(rèn)為這將有助于提高成功的可能性。"
然而，獎勵與資源方案的真正成功只能通過更長期的公司業(yè)績來加以衡量。