人力資源部門的定位與反思
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21世紀(jì)足—個(gè)以知識(shí)為基礎(chǔ)的時(shí)代；由于資訊的流通，消費(fèi)者叫以輕易取得信息，使得所有商業(yè)活動(dòng)轉(zhuǎn)變成以顧客導(dǎo)向?yàn)橹饕V求；隨著各種法令規(guī)范的松綁，區(qū)域性或國(guó)際性經(jīng)濟(jì)合作模式的建立，使得國(guó)與國(guó)間的界線逐漸消失。因而加速全球化的趨勢(shì)；過(guò)去垂直整合的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，咀逐漸被全球化分工的合作模式所取代 這些大環(huán)境的變動(dòng)，改變了原有的游戲規(guī)則．也相對(duì)帶來(lái)新的商機(jī)及風(fēng)險(xiǎn)。
在這樣的環(huán)境變動(dòng)下，過(guò)去的人力資源管理模式和定位．已無(wú)法處理現(xiàn)今昕面劉的諸多挑戰(zhàn)及變化：“人是企業(yè)最重要的資產(chǎn)”，這句老話在知識(shí)識(shí)經(jīng)濟(jì)的新時(shí)代愈加重要，但更精確一點(diǎn)，這句話應(yīng)該多加一個(gè)“才”字變成“人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)”。問(wèn)題是，現(xiàn)今有多少公司把人才當(dāng)作資產(chǎn)來(lái)管理?因此人力資源主管應(yīng)該從人才資產(chǎn)的角度，來(lái)考慮人力資源管理、就如同買一塊地，要思考如何經(jīng)營(yíng)一般，除了希望保值外，還要能夠好好開(kāi)發(fā)運(yùn)用，才能提高附加價(jià)值。但如果這塊地不符合需求，比如是一塊農(nóng)業(yè)用地，但你現(xiàn)在需要的足能發(fā)展成休閑俱樂(lè)部的商業(yè)用地，則同樣要去處理不當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)，或許換廠主人，會(huì)有不同的經(jīng)營(yíng)力方式，讓它發(fā)揮其價(jià)值。人才管理亦然。“人”應(yīng)該被視為跟財(cái)富資產(chǎn)同樣重要，“人”需要花精力、時(shí)間去訓(xùn)練培育，才能提升其價(jià)值。人力資源管理不應(yīng)該只停留于過(guò)去執(zhí)行人事行政事務(wù)的角色，而需要根據(jù)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需求，轉(zhuǎn)型成為協(xié)助企業(yè)高級(jí)主管妥善管理人才的主角。美國(guó)著名的人山資源管理公司Towers Perrin，在2000年對(duì)《財(cái)富》500強(qiáng)的企業(yè)高級(jí)主管做了一一項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)企業(yè)主管對(duì)人兒資源在協(xié)助團(tuán)隊(duì)營(yíng)造、接班人發(fā)展與培訓(xùn)、參與重要議題及策略設(shè)定等項(xiàng)目滿意度上，均有顯著落差。人力資源管理者把這個(gè)落差，看成是更積極主動(dòng)參與管琿的機(jī)會(huì)，若仍停留于過(guò)去傳統(tǒng)的定位，則無(wú)法滿足企業(yè)的需求，最終會(huì)被時(shí)代淘汰。
人力資源的轉(zhuǎn)型及新定位。
傳統(tǒng)人力資源往往扮演被動(dòng)的人事行政角色，并沒(méi)有很清楚地與企業(yè)整體運(yùn)作績(jī)效有直接的因果關(guān)系。但在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)以策略、文化、愿景為根基，通過(guò)人才和流程的有效管理，達(dá)到服務(wù)客戶的目標(biāo)。客戶的滿意度最終必須具體地呈現(xiàn)在訂單及價(jià)格上，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤(rùn)及投資回報(bào)。這一流程仍屬企業(yè)的營(yíng)運(yùn)循環(huán)。人力資源的定位應(yīng)在“促進(jìn)最好的組織能力及企業(yè)環(huán)境”。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式及當(dāng)時(shí)組織狀況的需求，訂立人力資源的指標(biāo) 其中人力資源團(tuán)隊(duì)核心能力的確定，各種人事制度的設(shè)計(jì)及執(zhí)行，人事系統(tǒng)整合等，最終一定要能加強(qiáng)企業(yè)營(yíng)運(yùn)循環(huán)中的“組織能力”，尤其是在員下忠誠(chéng)度及生產(chǎn)力上，以確保其執(zhí)行結(jié)果能滿足客戶服務(wù)的目標(biāo)，并對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)具有附加價(jià)值。
人力資源管理者的角色，要從傳統(tǒng)“守門人”的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)主管的策略伙伴，了解企業(yè)的策略并提供人力資源管理方麗的策略性價(jià)值。在人力資源服務(wù)中建立客戶服務(wù)的觀念，提供客戶全方位的服務(wù)系統(tǒng)；在人力資源服務(wù)中建立客戶服務(wù)的觀念，提供客戶全方位的服務(wù)系統(tǒng)；在組織變革管理方面，要扮演變革推動(dòng)的角色，甚至在員工關(guān)系方面，由被動(dòng)的福利行政，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的員工關(guān)懷者的角色，協(xié)助員上提高附加價(jià)值，并有效建立員工溝通機(jī)制。以一般行政事務(wù)為主的人力資源定位，已經(jīng)不再符合企業(yè)的需求。新的人力資源定位，必須以新的心態(tài)及新的技能，加強(qiáng)設(shè)計(jì)、執(zhí)行、規(guī)劃與策略等高附加價(jià)值的業(yè)務(wù)，而以自動(dòng)化或流程改造，來(lái)減少一般行政等低附加價(jià)值的事務(wù)。
臺(tái)積電人力資源轉(zhuǎn)型的策略。
為了達(dá)到人力資源轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，臺(tái)積電從人力資源內(nèi)部自我改造括定位、核心能力的提升、組織變革等方向進(jìn)行，內(nèi)容如下：
一、強(qiáng)化客戶服務(wù)的心態(tài)
人力資源部門可以把自己定位為一家虛擬的“專業(yè)服務(wù)公司”，這個(gè)公司是靠提供服務(wù)來(lái)獲取報(bào)酬，維持其營(yíng)運(yùn)。鼓勵(lì)人力資源同仁去想像，若客戶不滿意所提供的服務(wù)，“公司”本身即收不到報(bào)酬，合約關(guān)系既告終止。因此，可鼓勵(lì)人力資源同仁從客戶的角度，去思考訂定工作內(nèi)容及項(xiàng)目。除非“公司”提供的服務(wù)對(duì)客戶有用，“公司”才具附加價(jià)值。當(dāng)當(dāng)“公司”所提供的服務(wù)價(jià)值愈高，其重要性則愈不容易被取代。反之，如果市場(chǎng)上有更好、更快、更簡(jiǎn)易、更便宜的替代性服務(wù)，則“公司”一定不能生存，并且沒(méi)有存在的價(jià)值。
二、訂立“專業(yè)服務(wù)公司”的愿景及行為守則
配合客戶的需求，擬定愿景、使命及游戲規(guī)則。根據(jù)這些原則去凝聚志同道合的人力資源工作團(tuán)隊(duì)，并以客戶需求設(shè)計(jì)服務(wù)的項(xiàng)目及內(nèi)容。三、培養(yǎng)核心能力，并強(qiáng)化績(jī)效管理。
既然促進(jìn)組織效能是人力資源的使命，人力資源應(yīng)大幅提供各種強(qiáng)化緒效的相關(guān)咨詢，如員工個(gè)人績(jī)效咨詢、組織效能評(píng)估、團(tuán)隊(duì)合作的培養(yǎng)、作業(yè)流程再造等。此專業(yè)技能的提升可一改過(guò)去人力資源只重視行政工作，從而更加積極主動(dòng)地參與組織的運(yùn)作，并提供更多的附加價(jià)值。
四、組織架構(gòu)改造與傳統(tǒng)行政事務(wù)簡(jiǎn)化
許多HR不可或缺少的行政業(yè)務(wù)，如：個(gè)人資料、保險(xiǎn)變更、薪資查詢等，皆可透過(guò)e化簡(jiǎn)化。另外，如與員工生育相關(guān)的保險(xiǎn)福利等，皆可加以整合成單一有效流程。如果有些業(yè)務(wù)外包能做得更快、更好、更便宜，則應(yīng)考慮外包。
在組織架構(gòu)上，以較靈活的流體式或網(wǎng)絡(luò)式組織，取代較僵化或巳不合時(shí)宜的組織架構(gòu)。讓人力資源服務(wù)人員與客戶并肩作戰(zhàn)，使每個(gè)重要的客戶都有自己的窗口及合作伙伴。如此一來(lái)，打破人力資源與客戶的藩籬，發(fā)展唇齒相依的緊密關(guān)系。因此人力資源可深入各組織，具體了解狀況，以提供更有效的服務(wù)。
五、不斷進(jìn)行人力資源評(píng)估及衡量
建立量化管理機(jī)制，隨時(shí)檢討、修正。同時(shí)還要建立各種客戶意戶意見(jiàn)調(diào)查及回饋等機(jī)制，隨時(shí)掌握客戶的反映及需求。