知識(shí)型員工的測(cè)評(píng)
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隨著知識(shí)型員工和優(yōu)質(zhì)服務(wù)日益成為科技企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素，對(duì)于人才的爭(zhēng)奪戰(zhàn)更為激烈。要在市場(chǎng)上取得勝利，高級(jí)主管們必須吸引和留住最優(yōu)秀的人才。然而，在這一點(diǎn)上許多公司暴露出根本弱點(diǎn)：用于測(cè)評(píng)業(yè)績(jī)的管理體系是依據(jù)資本的有效運(yùn)用而設(shè)計(jì)的，而不是人的充分利用。
在資本密集企業(yè)中，固定資本和營運(yùn)資金的最優(yōu)化是提高財(cái)務(wù)收益的重要手段，但其它一些企業(yè)（如軟件企業(yè)）對(duì)資本的依賴要小于對(duì)人的依賴。這些企業(yè)所需要的是一套工具和衡量指標(biāo)，用于幫助主管們發(fā)揮員工的最大作用。為有助于此，波士頓顧問公司（BCG）建立了一種方法，稱作“用工經(jīng)濟(jì)學(xué)” （Workonomics）。
用工經(jīng)濟(jì)學(xué)回答的是有關(guān)員工業(yè)績(jī)的一些基本問題，正如傳統(tǒng)測(cè)評(píng)和控制體系回答的是有關(guān)資本的基本問題一樣。例如，資本收益資本投資的生產(chǎn)率。但這一指標(biāo)對(duì)軟件業(yè)有多少用處呢？在這個(gè)行業(yè)中，資本投資比較小，高于50%的資本收益率比比皆是。
識(shí)別生產(chǎn)率的差異是著手考慮如何提高員工業(yè)績(jī)的第一步。再進(jìn)一步將涉及到研究為什么公司的某些部門比其它部門效率更高。一般來說，最重要的變量是員工能力、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作環(huán)境、人員使用方式，以及員工薪酬方式。用工經(jīng)濟(jì)學(xué)為微調(diào)所有這些因素，提供了衡量指標(biāo)和診斷方式。
1.不同業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)率和報(bào)酬
當(dāng)測(cè)評(píng)每個(gè)員工創(chuàng)造的價(jià)值并給予報(bào)酬時(shí)，不可能千篇一律。但如果公司給出的差別沒有可以量化及有邏輯的理由，決策就可能顯得武斷并招致不滿情緒。
近來在兩家領(lǐng)先的科技企業(yè)（一家在硅谷，另一家在歐洲）中的爭(zhēng)論突顯了這一問題。在兩家公司內(nèi)，主管們都擔(dān)心相對(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn)的軟件開發(fā)業(yè)務(wù)的人均銷售額和利潤(rùn)不如以前的資本密集型企業(yè)。當(dāng)軟件市場(chǎng)火熱起來時(shí)，軟件員工大聲疾呼要增加工資（即使他們中有許多人已看到股票期權(quán)的價(jià)值猛增）。然而，由于認(rèn)定員工生產(chǎn)率不高，管理層覺得這一要求很過分，在這兩家公司更為資產(chǎn)密集的部門工作的員工也這么認(rèn)為。
如果用用工經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)每個(gè)員工創(chuàng)造的價(jià)值作一個(gè)詳細(xì)的分析，結(jié)果就不同了。舊業(yè)務(wù)顯然是資產(chǎn)密集型的。它們向供應(yīng)商外包了更多工作，并且增長(zhǎng)比軟件業(yè)務(wù)更慢。因此，雖然舊業(yè)務(wù)的人均銷售額和利潤(rùn)更高，但用用工經(jīng)濟(jì)學(xué)測(cè)算的生產(chǎn)率卻更低。盡管軟件開發(fā)工程師的總薪酬很高（部分是因?yàn)楣善逼跈?quán)的升值），但公司的現(xiàn)金成本（在期權(quán)支付的風(fēng)險(xiǎn)和稅收意義調(diào)整后）相對(duì)來說是不高的。
事實(shí)上，頂尖軟件工程師拿到的工資比他們所作的貢獻(xiàn)要少得多———也比鄰近公司中擁有相似技術(shù)的人要少。這一發(fā)現(xiàn)將使管理層反思如何投資公司的資源，并給創(chuàng)造最多價(jià)值的人以報(bào)酬。
2.測(cè)算自然減員的真實(shí)成本
在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)上，自然減員是不可避免的，但失去某些員工的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于失去另一些員工。用工經(jīng)濟(jì)學(xué)能幫助主管們?cè)谧匀粶p員的直接結(jié)果之外，也看到間接成本。
讓我們看看在技術(shù)性銷售中經(jīng)驗(yàn)的作用。有多年經(jīng)驗(yàn)的銷售工程師的銷售量常常是無經(jīng)驗(yàn)工程師的幾倍，但公司并不總是考慮這一點(diǎn)。例如，BCG的一個(gè)客戶在新聘人員和起點(diǎn)工資上花了比競(jìng)爭(zhēng)者更多的錢，但給經(jīng)驗(yàn)豐富的員工的報(bào)酬卻較低。結(jié)果，一大批經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售工程師離開了，取而代之的是新進(jìn)人員，至少在最初階段他們的消耗要比貢獻(xiàn)大得多。
與我們一起工作的另一家公司碰到的問題有所不同。它向軟件開發(fā)經(jīng)理們支付的工資高于平均水平，但在最好的與最差的成員之間差異極小。這就沒有讓優(yōu)秀的經(jīng)理人員得到足夠的報(bào)酬，而他們可能創(chuàng)造了比一般人員高得多的價(jià)值。事實(shí)上，在這個(gè)公司里，頂級(jí)經(jīng)理能將預(yù)計(jì)需兩年的項(xiàng)目的開發(fā)周期縮短3至9個(gè)月，節(jié)約幾百萬美元。
只有當(dāng)主管們考慮了自然減員的全部成本時(shí)，他們才能開始計(jì)算準(zhǔn)備為留住人才花費(fèi)多少，并理解如何集中使用這筆投資。
3.建立適當(dāng)?shù)男匠晷问?br />
在許多技術(shù)工作中，員工表現(xiàn)的差異很大，通常人們期望提供能反映這些差異的、以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機(jī)會(huì)。當(dāng)員工們致力于短期目標(biāo)（如達(dá)到銷售額度）時(shí)，建立這樣的方案相對(duì)容易。但在多數(shù)長(zhǎng)期取向的行為背景下———如在銷售額較低、前期研發(fā)投資較高的新創(chuàng)行業(yè)———將報(bào)酬與價(jià)值創(chuàng)造相聯(lián)系就比較難辦，需要有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。在這種情況下，可變薪酬就要盯住一項(xiàng)能提供更長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的領(lǐng)先指標(biāo)的投資，如股票價(jià)格。
大型多事業(yè)部的公司，尤其是整體增長(zhǎng)較慢的公司，在構(gòu)造長(zhǎng)期可變薪酬方案上面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為了給許多研發(fā)部門和增長(zhǎng)迅速部門的員工提供機(jī)會(huì)，這些公司可能需要考慮將新業(yè)務(wù)作首次公開上市。不能提供這種機(jī)會(huì)的公司將失去最優(yōu)秀的員工，他們會(huì)流動(dòng)到提供可變薪酬的、目標(biāo)單一的高增長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)者那里。
組織復(fù)雜的科技公司在測(cè)評(píng)業(yè)績(jī)和激烈員工方面面臨特別的挑戰(zhàn)。例如，通過單一銷售隊(duì)伍銷售多種產(chǎn)品和服務(wù)的公司，為弄清是什么（以及是誰）真正制造了業(yè)績(jī)差異，需要非常復(fù)雜的工具。如果這些公司想采用高可變薪酬，員工必須充分信任管理層測(cè)評(píng)業(yè)績(jī)和決定分配水平的方法。
4.對(duì)科技主管的挑戰(zhàn)
想要充分利用眼前的機(jī)會(huì)，科技主管們必須以全新的眼光來看待企業(yè)，并且意識(shí)到在人力密集的部門，以資本為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)考核可能無法提供所需要的真知灼見。不了解員工的業(yè)績(jī)，不建立起基于價(jià)值創(chuàng)造的有差異的報(bào)酬機(jī)制，其風(fēng)險(xiǎn)將是巨大的。主管們可通過回答一些基本的問題來避免上述麻煩。
如今，科技企業(yè)人員的智力水平、服務(wù)質(zhì)量、吸引和留住最富生產(chǎn)力員工的能力塑造了這些企業(yè)。依靠直覺測(cè)評(píng)人力資本貢獻(xiàn)的主管們將置公司于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位。了解如何量化人員的貢獻(xiàn)，對(duì)管理成功的科技企業(yè)是至關(guān)重要的，將來尤為如此。