OEC管理模式
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OEC管理模式是海爾人在長期探索中形成的獨具特色的企業(yè)管理模式，它經(jīng)歷了由無序到有序，由有序到形成體系，并且這管理模式仍在不斷地優(yōu)化、上升和提煉。
一、什么叫OEC
1、什么是OEC
OEC是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。它的核心是“日日清”。即：
1）企業(yè)每天的事都有人管，做到控制無漏缺；
2）所有的人均有管理控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標準對照；
3）每天把工作結(jié)果與預(yù)定計劃指標對照，總結(jié)、糾偏，達到對生產(chǎn)過程的時刻控制，確保生產(chǎn)發(fā)展朝預(yù)定的目標前進。
2、OEC從橫向的、靜態(tài)的來看，覆蓋了每一個人（one person）、每一項工作任務(wù)（one task）、每一個工作日（one day）。從縱向的、動態(tài)的來觀察，則涵蓋了所有人（every one）、所有事（every thing）和所有的工作日（every day）。縱橫交錯，動靜結(jié)合的控制管理構(gòu)成了“OEC”模式——“日事日畢，日清日高”。
3、OEC管理概括為五個方面：
——總帳不漏項，事事有人管、人人都管事，管事憑效果、管人憑考核。
（1） 總帳不漏項，是海爾模式實施的基礎(chǔ)。它是指把企業(yè)內(nèi)所有事物按事(軟件)與物（硬件）分兩類，建立總帳，使企業(yè)正常運行過程中所有的事與物都能在控制網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，確保體系完整、無漏項。
（2） 事事有人管、人人都管事(物)，是指將總帳中的所有的事與物通過層層細化落實到各級人員，并制定各級崗位職責(zé)及每件事的工作標準。
① 為達到時事控制的目的，每個人根據(jù)其職責(zé)建立工作臺帳，明確每個人 的管理范圍、工作內(nèi)容、每項工作的工作標準、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等等。
② 為確保其完整性，每個人的臺帳由其上一級主管審核后方可生效。
（3） 管事憑效果，管人憑考核，是指任何人實施過程中，必須依據(jù)控制臺帳的要求，開展本職范圍內(nèi)的工作。
① 對管理人員是月度帳加日清表控制，即每天一張表，明確一天的任務(wù)，下班時交上級領(lǐng)導(dǎo)考核，沒有完成的要說明原因以及解決的辦法;
② 對生產(chǎn)工人是3E(everyday，everything，everyone)卡控制，此表由檢查人員每兩小時一填，每日終了，將結(jié)果與標準一一對照落實，并記錄標記。通過自我審核后，附各種材料或證明工作績效的證據(jù)，報上一級領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審。上一級領(lǐng)導(dǎo)按其工作進度、工作質(zhì)量等與標準對比，進行A、B、C分類考評。結(jié)束后，工人一天的工作成績及一天的報酬也就顯示出來。工人工資每天填在“3E”卡上，月末憑“3E”卡兌現(xiàn)工資。
4、OEC模式奠定了海爾的管理風(fēng)格：嚴、細、實、恒
（1） 嚴：嚴格要求。所有的體系、所有的員工必須嚴格按規(guī)定的內(nèi)容、時間、標準逐日進行清理，對工作中的成績和缺陷嚴格獎懲。
（2） 細和實：分工細、責(zé)任實。對所有事和物進行分解，大到機器設(shè)備，小到一塊玻璃，都清楚地標明責(zé)任人與監(jiān)督人，有詳細的工作內(nèi)容及考核標準，形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈，做到獎有理，罰有據(jù)。
（3） 恒：持之以恒。通過每天的清理和總結(jié)，持之以恒地做好企業(yè)每天的各項工作，實現(xiàn)天天好的理想目標。
二、斜坡球定律（海爾發(fā)展定律）
——用斜坡球體論來比喻，OEC在管理上的深層含義有三方面：
（斜坡球圖片，無法顯示，省略）
（1） 管理是企業(yè)成功的必要條件，沒有管理，沒有上檔，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。
（2） 抓管理要持之以恒。管理水平易反復(fù)，止擋自己也會松動下滑，需要深入細致地反復(fù)抓、抓反復(fù)，不斷加固，才能不滑坡、上檔次。
（3） 管理是動態(tài)的，永無止境的，企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。
三、OEC的三個基本框架
1、目標計劃系統(tǒng)
公司總目標--》部門子目標--》員工具體目標
（看似很大，無從下手） （簡單、清晰、可操作）
——切實保證了企業(yè)內(nèi)所有工作、任何一件事情，任何一樣物品，都按標準和程序處于有序的管理控制狀態(tài)。
——使得企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總裁，下到普通人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么，干多少，按什么標準干，要達到什么結(jié)果。
2、日清控制系統(tǒng)
·兩種方式：
① 全體員工的自我日清，這是主要方式;
② 職能部門和各級領(lǐng)導(dǎo)按管理職能進行組織體系的日清：
1）生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場的“日清”
2）職能管理部門的“日清”
——生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場日清控制共有質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)、勞動紀律7項日清內(nèi)容與要求，職能管理部門每天檢查，按A、B、C評價結(jié)果公布車間日清欄內(nèi)。
·"日清控制"表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理上分三個層次：
① 經(jīng)營決策的日清;
② 職能管理層的日清;
③ 生產(chǎn)作業(yè)層日清。
——各部門、各層次必須環(huán)環(huán)相扣，上下銜接，左右協(xié)調(diào)，因而構(gòu)成了一個動態(tài)循環(huán)體系。
3、有效激勵機制
·激勵分正負兩種，有獎也有罰。
·激勵的措施多種多樣，除物質(zhì)激勵外，還包括精神榮譽方面。
四、海爾推行OEC管理實例
1、連一塊玻璃都有專人負責(zé)。
電冰箱廠電冰箱公司有一個材料庫，五層樓，五層樓的玻璃是2945塊，這2945塊玻璃每一塊上都貼著一張小條：負責(zé)人：XXX，檢查人：XXX。這現(xiàn)象到了車間就更普遍了。
2、6S大腳印。
在車間入口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地方，有一塊60公分見方的綠色大腳印——"6S大腳印"。6S腳印旨在提醒上下崗的員工，其責(zé)任區(qū)是否按"6S"要求做了，符合不符合"6S"標準，每日班后，班長都站在此處，總結(jié)當日"6S"及其它工作指標完成情況。班前會班長站在腳印上講評昨日"6S"工作和當日要求，并且要將昨日"6S"較差員工請在腳印上檢討自己的工作。
3、讓自己的名字保持綠色標志。
車間還著一塊新穎醒目的牌子，牌子上寫著班組每個員工的名字，名字底下都貼著綠色或黃色的圓圈——"綠色工作認證"。名字下面的綠色說明這個工位處于正常狀態(tài)，而黃色圓圈說明工作有偏差，要盡快糾偏，如果出現(xiàn)了紅色圓圈，說明工作質(zhì)量離標準差距很大，要下崗整頓。
4、每人每天的工作質(zhì)量都有證可查，有價值可計。
海爾生產(chǎn)線上的每個員工工資是根據(jù)質(zhì)量責(zé)任價值券和"三E"卡每天計點到位的。海爾把以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)過的所有問題，整理分析匯編成《質(zhì)量價值券手冊》，針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自、互、專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負的責(zé)任價值，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當場撕價值券，由責(zé)任人簽收，每個缺陷扣多少錢全都印在質(zhì)量手冊上，對操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷，經(jīng)質(zhì)檢人員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢操作工和質(zhì)檢員進行罰款。質(zhì)量價值券分紅券和黃券，紅券用于獎勵，而黃券則用于處罰。
5、車間的各種牌子、各種單子特別多。
每個車間都設(shè)有"車間日清欄"，每天的質(zhì)量、勞動紀律、工藝、文明生產(chǎn)、設(shè)備物耗的情況在欄內(nèi)一覽無遺，一清二楚，質(zhì)量狀況在日清單上每兩小時公布一次。十個重點工序都設(shè)有質(zhì)量控制臺，156個質(zhì)量控制點都有質(zhì)量跟蹤單，海爾的產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細檔案，如同"個人簡歷"一樣。
五、成效
海爾是從1991年開始實行OEC管理法的，在沒有增加新投入的情況下，海爾1993年比開始實施"OEC管理"的1991年銷售收入翻了一番，實現(xiàn)利潤翻了兩番;1994年銷售收入又比1993年凈增10個億，利潤凈增近1個億。產(chǎn)品質(zhì)量、物質(zhì)消耗、經(jīng)濟效益等主要經(jīng)濟指標均達到國內(nèi)同行業(yè)先進水平，走出了一條在市場經(jīng)濟條件下，向管理要效益的成功之路