培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力需要四大步驟
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企業(yè)如何擁有
領(lǐng)導(dǎo)力？無(wú)非三個(gè)辦法。第一就是買，從外面招聘，這是很多企業(yè)常用的手段；第二是借，和咨詢公司合作，借他們的方法來(lái)提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力；第三是自己培養(yǎng)。
這三種方法各有所長(zhǎng)。“買”的最大問(wèn)題是企業(yè)的適應(yīng)度。 “借”涉及到費(fèi)用，包括企業(yè)對(duì)咨詢公司的接受度。培養(yǎng)則是需要時(shí)間，以及企業(yè)內(nèi)部有沒(méi)有足夠的資源支持整個(gè)培養(yǎng)項(xiàng)目。培養(yǎng)是一個(gè)過(guò)程，不是光靠課程培訓(xùn)就能解決的。
“買”一般在高層次人才中使用得較多，中層人才短缺時(shí)采取“借”的方式，而培養(yǎng)策略大部分企業(yè)都可采用。
培養(yǎng)是一個(gè)方法，但不能上來(lái)就著手培養(yǎng)，先要確定自己企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力。比如：IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型包括：必勝的決心、執(zhí)行的能力、持續(xù)的動(dòng)能、事業(yè)的激情。是不是所有公司都這樣？有些公司肯定不是。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，一家公司都會(huì)有一個(gè)整體的戰(zhàn)略——為什么說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)要先了解公司的策略，這是因?yàn)樘幵诩ち易兏餇顟B(tài)和漸進(jìn)變化狀態(tài)的公司，需要的人是不一樣的，勝任力的要求也不一樣。
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力需要通過(guò)四個(gè)步驟來(lái)完成，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)就完了（見(jiàn)圖三）。
首先，確定公司的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略，即我們用什么樣的戰(zhàn)略來(lái)發(fā)揚(yáng)我們公司的領(lǐng)導(dǎo)力，在目前的狀況或者未來(lái)的狀況下，是以購(gòu)買為主還是以培養(yǎng)為主，或者是兼用？這個(gè)戰(zhàn)略要首先確定。同時(shí)，你還要考慮是否要樹(shù)立自己公司的領(lǐng)導(dǎo)力品牌。比如像GE和IBM等大公司已經(jīng)樹(shù)立了，但對(duì)有些公司來(lái)說(shuō)，這方面可能并不是核心。
其次，要確定是不是要做這些方面的企業(yè)管理。當(dāng)確定這些東西以后，公司才有可能進(jìn)入到下一步，否則一開(kāi)始就先做領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目，做完之后，還要從外面招人，這樣的培養(yǎng)可能會(huì)失敗，因?yàn)殡m然培養(yǎng)本身做的很好，但沒(méi)有跟公司的戰(zhàn)略相銜接。
接下來(lái)是校準(zhǔn)。當(dāng)我們確定目標(biāo)受眾后，要做的是跟他們溝通，看他們做的績(jī)效怎么樣，然后評(píng)估他們做的好還是不好。當(dāng)評(píng)估完成以后，就知道他們的問(wèn)題在哪里了。
第四個(gè)步驟就是進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段。大部分做培訓(xùn)的人或HR對(duì)這個(gè)方面都是比較熟悉的，因?yàn)檫@是實(shí)際開(kāi)發(fā)層面。從整個(gè)公司角度來(lái)看，或者從人力資源角度來(lái)看，要看它有沒(méi)有激勵(lì)制度，有沒(méi)有能夠讓參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的員工勝任新工作的激勵(lì)回報(bào)機(jī)制。如果培養(yǎng)項(xiàng)目結(jié)束之后，沒(méi)有回報(bào)，這些人還在原來(lái)的位置上呆著，沒(méi)有任何晉升，他們就有可能跳槽。
當(dāng)我們知道這個(gè)系統(tǒng)后，假如公司說(shuō)我們要培養(yǎng)人，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，你就必須去想，現(xiàn)在公司是不是具備這些條件來(lái)支持。如果有，這個(gè)培養(yǎng)過(guò)程就會(huì)很順利，如果這些條件不確定，你的培養(yǎng)過(guò)程就有可能出現(xiàn)問(wèn)題。