如何推動六西格瑪管理
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
六西格瑪管理戰(zhàn)略與從前的質(zhì)量方法和運動最大的不同就是質(zhì)量不是組織內(nèi)的一個部門或功能，質(zhì)量是每個人的工作，追求完美成為組織中每一個成員的行為。而六西格瑪更有一整套嚴謹?shù)墓ぞ吆头椒▉韼椭M織推廣實施流程優(yōu)化工作。在企業(yè)追求六標準差的過程中，有很多方法和工具。其中一個重要的方法，分五個階段：界定、衡量、分析、改善與控制。通過這些步驟，企業(yè)的利潤自然會發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法，實現(xiàn)增加利潤的根本目標。
界定：界定核心流程和關(guān)鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的事項，也就是關(guān)鍵要理清團隊章程，以及核心事業(yè)流程。
衡量：找出關(guān)鍵評量，就是要為流程中的瑕疵，建立衡量基本步驟。人員必須接受基礎(chǔ)機率與統(tǒng)計學的訓練，及統(tǒng)計分析軟件與測量分析等課程。為了不造成員工的沉重負擔，不妨讓具備六個標準差實際推行經(jīng)驗的人，帶著新手一同接受訓練，幫助新手克服困難。對于復雜的演算問題，可提供自動計算工具，減少復雜計算所需的時間。
分析：探究誤差發(fā)生的根本原因。運用統(tǒng)計分析，檢測影響結(jié)果的潛在變量，找出瑕疵發(fā)生的最重要根源。所運用的工具包含許多統(tǒng)計分析工具。
改善：找出最佳解決方案，然后擬定行動計劃，確實執(zhí)行。這個步驟需不斷測試，看看改善方案是否真能發(fā)揮效果，減少錯誤。
控制：確保所做的改善能夠持續(xù)下去。衡量不能中斷，才能避免錯誤再度發(fā)生。在過去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的觀念；而在六西格瑪管理中，控制是它能長期改善品質(zhì)與成本的關(guān)鍵。如果成功推動，六標準差所帶來的，將是改變企業(yè)慣性，讓員工能夠不斷問問題，并尋求更好的解決方案，讓企業(yè)常處于向上爬升的斜率上。
六西格瑪管理哲學和方法
在推動六西格瑪時，企業(yè)要真正能夠獲得成效，不能只為求結(jié)果而忽略中間實施的過程，楊躍進指出，推動六西格瑪時不能忽略一些管理哲學和方法。
1.真誠關(guān)心顧客。六西格瑪要求把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么(例如顧客要的可能是“在承諾的時間收到貨物”，而不是要“快速”)，這些需求有沒有改變(過去也許三天收到答復已經(jīng)滿意，現(xiàn)在則必須要在二十四小時內(nèi)答復，才算滿足顧客需求)，再針對這些需求來設定企業(yè)目標，衡量績效。
2.根據(jù)資料和事實管理。近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設來作決策。六西格瑪?shù)氖滓?guī)則便是厘清，要評定績效，究竟應該要做哪些衡量，然后再運用資料來分析，了解公司表現(xiàn)距離目標有多少差距。
在面對任何管理課題時，主管都要問自己：我確實需要什么資料或信息？要如何使用資料和信息，才能獲得最大利益？
3.以流程為重。無論是設計產(chǎn)品或提升顧客滿意程度，六標準差都把流程當作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法。因此，企業(yè)必須將流程持續(xù)建文件記錄、溝通、衡量和修正。流程可以隨時重新設計，以配合顧客與業(yè)務需求的變動。
4.主動管理。企業(yè)必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設定遠大的目標，并不斷檢討；設定明確的優(yōu)先事項；強調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑“為什么要這么做”，而不是常說“我們都是這么做的”。
5.協(xié)力合作無界限。改進公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機。六標準差強調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動之間，有什么關(guān)聯(lián)性。
6.追求完美，但同時容忍失敗。在六標準差企業(yè)中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的失敗，從錯誤中學習。
案例：為什么要開展六西格瑪管理？摩托羅拉的回答是：為了生存。從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場競爭中，嚴酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論："我們的質(zhì)量很臭"。在其CEO的領(lǐng)導下，摩托羅拉開始了六西格瑪質(zhì)量之路。今天，"摩托羅拉"成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是六西格瑪質(zhì)量之路。是六西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當今世界知名的質(zhì)量品牌與利潤領(lǐng)先。作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略，在上個世紀八十年代首先被摩托羅拉公司推出并付諸實施。僅三年，該公司產(chǎn)品的不合格率從百萬分之六千二百一十件，減少到百萬分之三十二件，在此過程中節(jié)約成本超過二十億美金。韋爾奇領(lǐng)導下的通用電氣公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首(另外兩個是全球化和服務業(yè))，在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒ā６鞲瘳斠仓饾u從一種質(zhì)量管理方法變成了一個高度有效的企業(yè)流程設計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領(lǐng)導基礎(chǔ)。地區(qū)銷售經(jīng)理可以用6Sigma來預測可靠性、定價政策或價格方差；人力資源經(jīng)理可以用它來減少聘用員工所需的時間；工廠經(jīng)理可以用它來減少廢物，提高生產(chǎn)能力；而汽車修理工和園藝工人也可以用它提高服務和滿足顧客。