所謂的組織管控指的是利用組織設(shè)計來實現(xiàn)集團(tuán)公司管控目標(biāo)，是在組織設(shè)計的過程中考慮集團(tuán)公司管控的需要并做出相應(yīng)的安排。集團(tuán)公司管控不能脫離組織的框架憑空而來，集團(tuán)公司管控需要合適的組織架構(gòu)與之相匹配才能臻于完備，否則，有力殺賊無力回天。
具體而言，組織管控是一個在組織架構(gòu)和組織功能中施加管控力的過程，組織管控的要點在于將集團(tuán)公司管控的思想融于其中融為一體。組織管控的內(nèi)容主要包括兩個方面：
一個方面是組織架構(gòu)管控，又劃分為兩塊：集團(tuán)整體組織架構(gòu)，總部與分部之間應(yīng)該采取何種組織體制；總部組織架構(gòu)，集團(tuán)總部應(yīng)該采取什么樣的組織體制。
二個方面是組織功能管控，也劃分為兩塊：監(jiān)控功能設(shè)置，如何利用組織功能設(shè)置來產(chǎn)生監(jiān)控力量（當(dāng)然設(shè)置專門的審計稽核部門也是一法，不過由于后面的內(nèi)審管控已經(jīng)有了詳盡的說明闡述，所以這里就不再冗言了）；橫向協(xié)調(diào)設(shè)置，如何強化橫向協(xié)調(diào)體系來保障管控的功能。
另外，除了外部因素的影響，組織管控的設(shè)計還和企業(yè)集團(tuán)高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、行為習(xí)慣、管理理念有關(guān)。
所謂的戰(zhàn)略導(dǎo)向是指，組織管控設(shè)計必須以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，戰(zhàn)略是決定組織管控的主要因素。各個業(yè)務(wù)單元中必須有明晰的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和價值觀，圍繞公司的核心競爭力，建立從外部市場客戶的需求開始到內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和價值流轉(zhuǎn)的一條完整的企業(yè)動態(tài)價值鏈。
所謂的效率導(dǎo)向是指，組織管控設(shè)計要將效率作為關(guān)注的焦點，不能簡單地站在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)模塊的角度來設(shè)計，必須圍繞企業(yè)的核心競爭力用流程重組和信息技術(shù)的方式將企業(yè)內(nèi)部的動態(tài)價值鏈銜接起來，達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)流程優(yōu)化整合出來的未來組織架構(gòu)方案才能有助于提高管理效率，減少管理層次，設(shè)計出適合企業(yè)發(fā)展同時兼顧效率的扁平化架構(gòu)。
所謂的實質(zhì)導(dǎo)向是指，法律規(guī)定是設(shè)計公司架構(gòu)時的外生變量，而非內(nèi)生變量。良好的法律制度并不會限制商業(yè)決策的自由，相反卻能保護(hù)股東及利益相關(guān)者的權(quán)益。在規(guī)劃未來組織管控方向時應(yīng)該以經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)價值創(chuàng)造的效率為主要原則，建立實質(zhì)性的管理架構(gòu)，最后將管理架構(gòu)融入法律架構(gòu)的框架中，保證實質(zhì)和形式的一致性。
目前，在集團(tuán)公司管控中存在的一個突出矛盾是總部組織架構(gòu)問題。下屬企業(yè)認(rèn)為總部的管理人員沒有經(jīng)驗不懂業(yè)務(wù)，胡亂指揮制造麻煩，所以總部應(yīng)該削減部門裁撤人員；而集團(tuán)總部則認(rèn)為下屬企業(yè)見樹不見林，視近不視遠(yuǎn)，本位主義山頭主義的一幫盲流，越不服管就越是要管，所以不但不能削弱更要進(jìn)一步充實總部職能加強約束力量。
從戰(zhàn)略型管控的角度而言，總部組織架構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該滿足“4權(quán)5務(wù)”的要求，所謂的“4權(quán)”是指，集團(tuán)總部對集團(tuán)下屬單位行使選擇經(jīng)營者、責(zé)任追究、考評稽核和收益分配這四項管控權(quán)力；所謂的“5務(wù)”是指，集團(tuán)總部對集團(tuán)下屬單位實施戰(zhàn)略決策、計劃預(yù)算、運營監(jiān)控、資本運營和共享服務(wù)這五項管控事務(wù)。集團(tuán)總部要細(xì)化“4權(quán)5務(wù)”，配備相關(guān)的管理職能，規(guī)范相關(guān)的管理流程，建立相關(guān)的管理制度，提高權(quán)威性和操作性，使管理部門、管理流程、管理規(guī)章、管理權(quán)力和管理責(zé)任到位。
因為中國相當(dāng)多的集團(tuán)企業(yè)都已經(jīng)或者準(zhǔn)備和資本市場發(fā)生關(guān)系，所以研究上市情況下的總部組織架構(gòu)非常有現(xiàn)實意義。
上市情況下的總部組織架構(gòu)有著兩種基本的選擇：一是集團(tuán)公司控股上市股份公司和其他專業(yè)子公司；二是集團(tuán)公司直接上市及控股專業(yè)子公司。這兩種選擇各有優(yōu)劣和適用情景。
集團(tuán)整體組織架構(gòu)是指集團(tuán)總部與下屬企業(yè)之間的組織關(guān)系，集團(tuán)整體組織架構(gòu)是組織管控的核心單元。
集團(tuán)整體組織架構(gòu)主要有著四種基本的形式：第一種形式是職能式的一元結(jié)構(gòu)，簡稱U型架構(gòu)（UnitaryStructure）；第二種形式是控股公司結(jié)構(gòu)，簡稱H型架構(gòu)（HoldingStructure）；第三種形式是多事業(yè)部結(jié)構(gòu)，簡稱M型架構(gòu)（MultidivisionalStructure）；第四種形式是矩陣制架構(gòu)（MatrixStructure）。
集團(tuán)整體組織架構(gòu)的四種基本形式本身并無高下優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于是否能夠與集團(tuán)公司自身的業(yè)務(wù)發(fā)展相吻合，是否能夠為集團(tuán)戰(zhàn)略提供組織保證，是否能夠為集團(tuán)公司管控提供組織安排。
集團(tuán)整體組織架構(gòu)不是一成不變、陳陳相因的，而是處于一種動態(tài)變化的演進(jìn)過程。從總的發(fā)展趨勢看，集團(tuán)整體組織架構(gòu)正由金字塔式垂直結(jié)構(gòu)向平行網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，逐步地向“四化型”組織靠攏——有機化、扁平化、寬帶化和并行化。
4．1U型結(jié)構(gòu)（UnitaryStructure）
U型結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)的以職能為中心的組織結(jié)構(gòu)，U型結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種較少、生產(chǎn)連續(xù)性強和專業(yè)性強的企業(yè)集團(tuán)，如礦業(yè)、能源、物流等。
U型結(jié)構(gòu)有以下特點：
首先，組織架構(gòu)劃分為三個層次：決策層、職能（參謀）層和執(zhí)行層（子公司或分公司）。
其次，決策層在職能層的支持下有包攬一切事務(wù)的傾向，完全奉行自上而下的管理。
再次，執(zhí)行層權(quán)利較小，完全依賴決策層，在經(jīng)營上沒有自主權(quán)，在財務(wù)上沒有獨立性。
最后，組織架構(gòu)的集權(quán)程度高，總部的戰(zhàn)略決策可以在下屬公司中得到貫徹執(zhí)行，管理控制嚴(yán)格，組織效率高。
4．2H型結(jié)構(gòu)（HoldingStructure）
H型結(jié)構(gòu)就是母子公司結(jié)構(gòu)，H型結(jié)構(gòu)分權(quán)程度高，母公司專注于戰(zhàn)略管理，而子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，在財務(wù)上具有獨立性。H型結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強的多元化控股公司。
H型母子公司結(jié)構(gòu)是一個普遍采用的集團(tuán)組織架構(gòu)，因為其優(yōu)點是相當(dāng)之明確的：
首先，形成戰(zhàn)略焦點。一般在集團(tuán)公司的長期經(jīng)營規(guī)劃中對各種業(yè)務(wù)的發(fā)展都會有一個明確的政策指導(dǎo)，集團(tuán)公司可以據(jù)此設(shè)立子公司來專門針對戰(zhàn)略規(guī)劃中那些需要重點發(fā)展的業(yè)務(wù)。單獨設(shè)立的子公司不會受到非相關(guān)業(yè)務(wù)的影響，人、財、物等資源配置上的傾斜更加有利于這些重點業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，從而鞏固并強化集團(tuán)公司在這一領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，保障戰(zhàn)略重點的實現(xiàn)。
其次，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。由于在法律結(jié)構(gòu)上子公司屬于獨立的法人，依法獨立地承擔(dān)法律所規(guī)定的各種責(zé)任和義務(wù)，這將有效地把集團(tuán)公司在經(jīng)營上的風(fēng)險限制在一定的范圍內(nèi)。因為母公司只是在其出資范圍內(nèi)對子公司承擔(dān)風(fēng)險，不會因為子公司在經(jīng)營中的失誤乃至失敗而蒙受到更多損失，更不會侵害到集團(tuán)公司其他業(yè)務(wù)部門的利益。
再次，順暢融資渠道。由于集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系常常比較復(fù)雜，商業(yè)模式也很難一目了然，所以在進(jìn)行資本市場融資特別是涉及到集團(tuán)整體上市籌資時，會受到各種因素的限制而不能如愿。而集團(tuán)企業(yè)按照法律法規(guī)設(shè)立子公司，可以直接滿足公司融資的法律條件和市場條件，便于作為進(jìn)行對外融資的窗口，另外在重組并購上也有類似的好處。
又次，創(chuàng)建品牌資產(chǎn)。集團(tuán)企業(yè)子公司的獨立經(jīng)營常常會在其經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)形成新的品牌戰(zhàn)略，作為獨立企業(yè)的品牌資產(chǎn)的增加，最終將增加企業(yè)集團(tuán)整體的品牌價值。
最后，獲取優(yōu)惠政策。有些國家或地區(qū)對于某些行業(yè)或企業(yè)的進(jìn)入與經(jīng)營存在著一些政策限制，同時也可能對于某些行業(yè)或企業(yè)的進(jìn)入與經(jīng)營提供一些優(yōu)惠政策，為了能夠順利地避開政策限制，或者獲取優(yōu)惠政策，集團(tuán)企業(yè)會考慮設(shè)立不同形式的子公司，甚至包括只用作記賬及稅務(wù)安排的子公司等。
凡具一利，必有一弊，H型母子公司結(jié)構(gòu)在發(fā)揮優(yōu)勢的同時也可能帶來以下問題：
首先，增加管控難度。母子公司在法人治理結(jié)構(gòu)上的問題一直是處于懸而未決、缺乏定論的狀態(tài)，如果不重視注重監(jiān)督與治理建設(shè)，不能采用正確的組織架構(gòu)形式，實施合理的管理控制流程，監(jiān)管過緊勢必造成官僚主義，引發(fā)子公司經(jīng)營運作上的低效率；監(jiān)管過松則會造成內(nèi)部人控制，積累子公司經(jīng)營上失誤的隱患。
其次，增加管理成本。子公司作為獨立的法人實體，必定需要建立并運行一整套內(nèi)部運作與支持體系，包括行政、財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)等職能模塊以支持其正常的運作，這樣一套體系所需要的成本是巨大的。在其母公司已經(jīng)完全具備的條件下，重新設(shè)立這些功能模塊對整個集團(tuán)來說無疑是浪費了資源進(jìn)行重復(fù)建設(shè)。因此必須考慮建立適當(dāng)?shù)墓蚕頇C制，使得子公司可以共享母公司的支持服務(wù)功能，但母子公司在地域上的區(qū)隔、個別的特殊業(yè)務(wù)之間建立防火墻的要求、制定內(nèi)部定價政策等因素會使得共享發(fā)生困難，共享機制的可能性就會大打折扣，變成口惠而實不至。
再次，形成利益沖突。作為獨立的法人實體和利潤中心，子公司的經(jīng)營目的是子公司股東價值的最大化，如果母公司對子公司所擁有的股份沒有達(dá)到100%比例也就是全資子公司的時候，母子公司的利益取向必然會發(fā)生一定程度上的背離，這種背離常常會引發(fā)母子公司矛盾，有時子公司追求自身利益最大化的行為可能會影響到母公司的整體利益。
又次，增加不確定性。雖然母公司會向子公司派駐一定的高層領(lǐng)導(dǎo)參與子公司的經(jīng)營管理，但作為獨立法人實體的子公司在高層管理決策中，從法律上來講是獨立于母公司的，這就會導(dǎo)致集團(tuán)整體發(fā)展方向與子公司具體經(jīng)營運作上出現(xiàn)了不一致的可能，同時也增大了企業(yè)的發(fā)展中無法預(yù)知的風(fēng)險。
最后，造成文化差異。如果集團(tuán)企業(yè)是與其他企業(yè)合資或者合作設(shè)立子公司，就會存在雙方在企業(yè)文化上的差異，這種差異可能直接造成子公司員工沒有歸屬感缺乏凝聚力，導(dǎo)致新設(shè)立的子公司在具體經(jīng)營管理環(huán)節(jié)上的矛盾，更有甚者會直接導(dǎo)致子公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的不統(tǒng)一，最終使合作走向失敗，子公司面臨解體的困境。
4．3M型結(jié)構(gòu)（MultidivisionalStructure）。
M型結(jié)構(gòu)是U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物，是集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物，M型結(jié)構(gòu)強調(diào)集團(tuán)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)，適合于多元化控股公司。
M型結(jié)構(gòu)有以下特點：
首先，M型結(jié)構(gòu)具有三個層面:第一個層面是總部董事會和總裁班子，是最高決策層，主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)；第二個層面由職能部門和支持服務(wù)部門組成，戰(zhàn)略規(guī)劃部門是這個層面的核心；第三個層面是圍繞核心業(yè)務(wù)建立的子公司,這些互相依存又互相獨立的子公司是在一個統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)產(chǎn)品管理的業(yè)務(wù)單位。
其次，M型結(jié)構(gòu)是一種扁平網(wǎng)絡(luò)式組織層次結(jié)構(gòu)，集團(tuán)與緊密層企業(yè)間形成“母——子”公司的組織層次，集團(tuán)總公司內(nèi)部及各子公司內(nèi)部形成“總——分”公司的組織層次。
最后，子公司負(fù)責(zé)人,是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人.而不是子公司自身利益的代表，這一點極大區(qū)別于母子公司架構(gòu)。
4．4矩陣式結(jié)構(gòu)（MatrixStructure）
矩陣式結(jié)構(gòu)是職能制與母子公司制的變型，強調(diào)集團(tuán)內(nèi)部跨部門的協(xié)作以及總部的共享管理。
5、監(jiān)控功能設(shè)置
組織架構(gòu)的設(shè)置完成之后，就要考慮組織功能方面的設(shè)置了。組織功能設(shè)置要考慮組織管控的需要，要強化監(jiān)控功能的設(shè)置。
監(jiān)控功能設(shè)置的基礎(chǔ)就是將功能作業(yè)配置到各機構(gòu)和各崗位時要遵守不相容功能作業(yè)分離原則。
不相容功能作業(yè)分離原則要求：對功能進(jìn)行風(fēng)險分析，不相容的功能不能配置到同一部門，不相容的作業(yè)不能配置到同一崗位。
所謂的不相容功能是指當(dāng)兩項功能由一個部門來完成時，錯誤和舞弊的機會就會大大增加，例如采購和付款就是不相容功能，如果由一個部門來完成難保不發(fā)生上手其手損公肥私的情況出現(xiàn)，所以一般要由不同的部門來履行。
6、橫向協(xié)調(diào)設(shè)置
上面談得比較多的是縱向的組織管控，亦即基于指揮的管控方法，這部分將涉及橫向的組織管控，亦即基于協(xié)調(diào)的管控方法，這就是橫向協(xié)調(diào)設(shè)置。
橫向協(xié)調(diào)設(shè)置有四種基本方式：制度性協(xié)調(diào)設(shè)置、結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)設(shè)置、人際關(guān)系協(xié)調(diào)設(shè)置和專業(yè)搭接協(xié)調(diào)設(shè)置。
6．1制度性協(xié)調(diào)設(shè)置
制度性協(xié)調(diào)設(shè)置不改變原有組織結(jié)構(gòu)，也不增設(shè)機構(gòu)和人員，只是改變組織運行的規(guī)則與形式，如工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作方法的協(xié)調(diào)化。
6．2結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)設(shè)置
結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)設(shè)置是通過設(shè)立協(xié)調(diào)機構(gòu)的方式進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)工作。
6．3人際關(guān)系協(xié)調(diào)設(shè)置
在實際工作中由于人際關(guān)系因素對橫向協(xié)調(diào)的效果有很大影響，所以需運用人際關(guān)系協(xié)調(diào)設(shè)置予以補充。
6．4.專業(yè)搭接協(xié)調(diào)設(shè)置
所謂專業(yè)搭接協(xié)調(diào)設(shè)置，就是在設(shè)計各功能單位的責(zé)任制時，對各項專業(yè)功能的結(jié)合及邊界處，有意識地安排一些必要的重疊與交叉，以保證必要的協(xié)作與銜接。
實行專業(yè)搭接協(xié)調(diào)設(shè)置，是對傳統(tǒng)的責(zé)任制的完善和改進(jìn)。傳統(tǒng)的單位和個人責(zé)任制，在指導(dǎo)思想上強調(diào)劃清單位之間和個人之間的責(zé)權(quán)界限和分工交接點。但是由于單位之間的聯(lián)系緊密而復(fù)雜，工作情況又經(jīng)常變化和發(fā)展，因此在實踐中責(zé)任制的責(zé)任往往劃分不清，造成橫向協(xié)調(diào)問題。