事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
本世紀20年代初，通用汽車公司購并了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當時擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的阿爾弗雷德·P·斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗，于1924年完成了對原有組織的事業(yè)部制改造，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，從而奠定了事業(yè)部制管理的基礎(chǔ)，因此事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。
但是，在我國大多數(shù)的企業(yè)中，多數(shù)事業(yè)部是靠公司母體自己“孕育”出來的新業(yè)務(wù)形成的，這就需要企業(yè)花相當長的時間培育新業(yè)務(wù)，使之逐漸成熟以準備將來能“自立門戶”。很多企業(yè)在新業(yè)務(wù)尚不成熟的條件下，就將新業(yè)務(wù)組建成不同的“事業(yè)部”，實際上，事業(yè)部仍然由總部實施集權(quán)式管理。但是隨著事業(yè)部的不斷成長，“翅膀硬了想分家”，總部卻苦惱該不該分家。這樣的矛盾成為事業(yè)部管理過程中普遍遇到的問題。
我們認為造成這類管理問題的原因有兩點：首先，中國企業(yè)在對事業(yè)部制管理的認識上存在著偏差；第二，企業(yè)對于構(gòu)建事業(yè)部制管理體制缺乏系統(tǒng)性設(shè)計。本文作者通過歸納咨詢項目中的實踐經(jīng)驗，總結(jié)出事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建方法。
理解事業(yè)部制管理：首先回答三個問題
理解事業(yè)部制管理的概念可以通過回答這樣三個問題來理解：
第一 事業(yè)部制管理是否是對事業(yè)部的管理？
第二 采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部的定位是什么？總部和事業(yè)部的關(guān)系怎樣？
第三 事業(yè)部制管理的最核心原則是什么？
第一個問題，事業(yè)部制管理就是對采用事業(yè)部組織機構(gòu)的管理。因此事業(yè)部管理是否合理，首先取決于事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)是否正確。那么事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么特點？這涉及第二個問題。
第二個問題，組織結(jié)構(gòu)實際上是責(zé)權(quán)分配的載體。那么在事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中，一方面，事業(yè)部應(yīng)該擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，能獨立進行生產(chǎn)經(jīng)營活動、獨立核算，是“獨立的職能集合體（設(shè)計、生產(chǎn)、銷售）[1]”因此事業(yè)部是作為利潤中心來體現(xiàn)自身在整個公司中的價值。而事業(yè)部又非絕對完全獨立的單位，事業(yè)部的經(jīng)營活動是需要在總部控制、監(jiān)督下進行。另一方面，總部的定位是監(jiān)控、協(xié)調(diào)與服務(wù)的主體。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)實際上“將政策和政策的執(zhí)行區(qū)別開來，并細化了二者在整個組織結(jié)構(gòu)中的位置[2]”。總結(jié)內(nèi)容見表1。
第三個問題，斯隆在通用汽車公司改革指導(dǎo)性文件――《組織研究》中，對事業(yè)部制管理實踐進行了研究。其中，斯隆提出事業(yè)部制管理模式是“協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運營模式”的概念。具體來講，斯隆提出事業(yè)部制管理有兩條原則：
（1） 每一作業(yè)單位的主要經(jīng)理人員的職責(zé)應(yīng)該不受限制。――作業(yè)單位分權(quán)化
（2） 某些中央組織職能對公司活動的合理發(fā)展進行恰當協(xié)調(diào)。――參謀服務(wù)部門集中化
因此，“集中決策，分散經(jīng)營”為事業(yè)部制管理的最核心原則。
事業(yè)部制管理模式設(shè)計的前提：必須確保總部的三大權(quán)力
為了保證 “協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運營模式”的實現(xiàn)，首先明確總部必須擁有哪些基本權(quán)力。為了保證總部在管理模式中對各個事業(yè)部有效控制，我們認為，總部基本權(quán)力應(yīng)包括：重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)。
1、重大決策權(quán)：即總部對各個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項目等重大經(jīng)營管理問題上的決策權(quán)力。
2、合理監(jiān)控權(quán)：即總部對各個事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控（業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營業(yè)績的考核權(quán)等）。
3、高層人事權(quán)：即總部對各個事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部的財務(wù)人員）的任免權(quán)、獎懲激勵權(quán)等。
該三種權(quán)力不僅是總部所擁有的核心權(quán)力，而且是總部所擁有的最底線的權(quán)力。在這樣的前提條件下，總部對事業(yè)部的管理就不會出現(xiàn)失控的問題。
事業(yè)部制管理模式設(shè)計的三大核心――組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系
通過實踐總結(jié)，我們認為設(shè)計事業(yè)部制管理模式需要建立三個核心內(nèi)容――組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分以及控制體系。（事業(yè)部制管理模式如圖1所示）
所謂組織結(jié)構(gòu)（設(shè)計），即設(shè)計總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括部門構(gòu)成、確定部門職責(zé)以及相關(guān)崗位設(shè)計。
所謂權(quán)限劃分，即具體集權(quán)和分權(quán)的內(nèi)容，是指對具體的管理內(nèi)容，總部與事業(yè)部各自行使的權(quán)力。
所謂控制體系，是指總部對各事業(yè)部管理進行有效計劃、監(jiān)督、控制與激勵的管理體系。
組織結(jié)構(gòu)是設(shè)計管理模式的基礎(chǔ)工作，它不僅是權(quán)限實現(xiàn)的載體，而且是控制體系得以順暢執(zhí)行的平臺；管理模式本質(zhì)上界定清楚總部與事業(yè)部之間的權(quán)限劃分，因此權(quán)限劃分是整個管理模式得以成功的保障；控制體系則是管理模式內(nèi)容的核心。
1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
首先，明確總部和事業(yè)部各自的定位。
事業(yè)部制管理模式對總部和事業(yè)部各自的定位體現(xiàn)出“集中決策、分散經(jīng)營”的原則。具體定位參見下表2。
需要說明的是，戰(zhàn)略管理中心、財務(wù)控制中心和
人力資源管理中心分別是總部“三大權(quán)力”的具體體現(xiàn)，此處不贅述。經(jīng)營協(xié)調(diào)中心是總部在各個事業(yè)部之間充當協(xié)調(diào)人和服務(wù)者的角色，這樣降低了事業(yè)部之間協(xié)調(diào)成本，實現(xiàn)公司資源的充分利用。
其次，根據(jù)定位設(shè)計相應(yīng)的部門。
在明確總部與事業(yè)部的定位后，需要設(shè)計有關(guān)的部門實現(xiàn)職責(zé)定位。這里以案例中的A集團為例，設(shè)計相關(guān)的部門。具體內(nèi)容參見表3。
第三，明確各個部門的工作職責(zé)。
即編寫各個部門詳細的《部門職責(zé)說明書》，以明確各個部門具體的工作內(nèi)容。
第四，設(shè)計實現(xiàn)部門職責(zé)的崗位。
即該部門內(nèi)的定崗定編工作，通過崗位設(shè)計完成部門的工作職責(zé)。