供應鏈管理對企業(yè)業(yè)務流程重組的要求
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務流程往往建立在工序細分和工作簡單化、專業(yè)化基礎上的，與之相應的企業(yè)組織往往是多層次、多部門的“金字塔”型的組織結(jié)構(gòu)。由于一個完整的工作要跨越多個職能部門，因此，各部門之間存在著大量的協(xié)調(diào)與溝通工作，有限的人力資源和時間常消耗在不能創(chuàng)造價值的協(xié)調(diào)工作上。在這樣的組織模式下，即使采用了供應鏈管理，其效果是有限的。所以，企業(yè)應該根據(jù)供應鏈運作的要求，根據(jù)本企業(yè)在供應鏈中的角色，重構(gòu)或調(diào)整組織結(jié)構(gòu)或業(yè)務流程。1998年8月，海爾集團在我國企業(yè)界率先成立了物流專職管理部門—物流推進部，推行供應鏈管理，把物流定位為企業(yè)的核心竟爭力，達到了以最高效的物流作業(yè)向顧客提供增值服務的戰(zhàn)略目標。實施物流一體化后，海爾僅200。年度就節(jié)省了1億元的采購費用，庫存從1999年的30天15億元減少到2000年的13天7億元，并做到了市區(qū)6-8h、跨區(qū)24h、全國主干線3.5天配送到位。
1 傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式
傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式是基于傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)( Management Information System，MIS)的，而它的硬件基礎是建立在局域網(wǎng)(Local Area network，LAN)技術上的。由于網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)和信息技術的間題，MIS構(gòu)造在文件服務器(File 5erver,FS)或數(shù)據(jù)庫服務器(Date-base Server, DBS)上，是一個與外界隔離的封閉的局部網(wǎng)絡，因而在內(nèi)部信息交換、外部通訊等方面存在許多局限性，主要表現(xiàn)為:
1)信息范圍局限在企業(yè)內(nèi)部。
不能及時了解顧客的需求和期望及對產(chǎn)品的評價。
2)部門之間協(xié)調(diào)存在問題。
各部門對企業(yè)內(nèi)其它部門的變化缺乏了解，不能及時做出反應。如產(chǎn)品設計變化、計劃調(diào)整等不能在MIS上相互通訊。
3)企業(yè)間合作問題。
由于缺乏企業(yè)間信息交流，企業(yè)間多為競爭關系，缺少合作，沒有共贏的思想。
2 基于供應鏈管理的企業(yè)管理新模式
在供應鏈管理環(huán)境下，企業(yè)(指制造企業(yè))一般是根據(jù)客戶訂單和市場需求，開發(fā)產(chǎn)品、購進原材料、加工制造出成品，以商品形式銷售給客戶，并提供售后服務。物料從供方開始，沿著生產(chǎn)制造各個環(huán)節(jié)向需方移動。每個環(huán)節(jié)都存在“需方”和“供方”的對應關系，形成一條首尾相連的長鏈，稱為供應鏈。從拓撲結(jié)構(gòu)來看，供應鏈是一個網(wǎng)絡，即自主或半自主的企業(yè)實體構(gòu)成的網(wǎng)絡，這些企業(yè)實體共同負責與一類或多類產(chǎn)品相關的采購、生產(chǎn)并最終將產(chǎn)品送達顧客等各項活動;從運行機制來看，供應鏈是一個過程，即根據(jù)顧客訂單，通過原材料供應、存儲、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品送達顧客的一個物品的移動過程。供應鏈中的一個節(jié)點往往是一個企業(yè)或一個場所，節(jié)點的上下游通常是與外部企業(yè)、外協(xié)廠家、企業(yè)內(nèi)的分支機構(gòu)或顧客等。
供應鏈中存在著3個流：物流、資金流以及信息流。其中物流從上游向下游流動，資金流從下游向上游流動，而信息流的流動則是雙向的。這三種流貫穿了企業(yè)的全部活動。
以上是從宏觀(或者說是從戰(zhàn)略決策角度)來看，從微觀(或從戰(zhàn)術決策角度)來看，將供應鏈進一步細化，可將戰(zhàn)略決策供應鏈中的一個節(jié)點再進一步分解為一個子鏈，鏈中的上下游關系可能是同一企業(yè)同一場所中的上道工序與下道工序之間的關系。
結(jié)合Intranet/Extranet八nternet(內(nèi)聯(lián)網(wǎng)/外聯(lián)網(wǎng)/互聯(lián)網(wǎng))等新技術，把供應鏈進一步擴充，可以得到一個全新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，如圖3所示。顧客可以在Internet網(wǎng)上看到企業(yè)主頁，參觀該企業(yè)的”電子展廳”，查看相關產(chǎn)品目錄、性能價格和其它信息，在網(wǎng)上訂貨，并可通過E-mail , BBS等提出意見等。
而銷售子系統(tǒng)在接收到客戶訂單后，結(jié)合企業(yè)自己的銷售預測數(shù)據(jù)，得出總的預測銷售量.然后結(jié)合企業(yè)的設備/人員生產(chǎn)能力(能力不夠時可考慮作業(yè)外包)，運用線性規(guī)劃、多目標規(guī)劃或其它數(shù)學模型確定最終生產(chǎn)產(chǎn)品種類和數(shù)量(這樣可以實現(xiàn)利益最大化、資金、人員的充分利用和平衡)。
結(jié)合工作日程安排計劃，運用網(wǎng)絡計劃技術編制相應的生產(chǎn)作業(yè)計劃，并調(diào)整設備和人員負荷。確定好主生產(chǎn)計劃后，把相關信息反饋到銷售子系統(tǒng)，根據(jù)相應的物料清單(Bill Of Materials, BOM )，求出各種原材料的需要量并通知采購子系統(tǒng)進行物料供應安排。
采購子系統(tǒng)在收到生產(chǎn)子系統(tǒng)的需求信息后，查看看板系統(tǒng)的狀態(tài)，結(jié)合供應商的供應條件，計算出什么時間、需要什么、需要多少，即確定最佳訂貨點和訂貨批量。再通過EDI或其它方式向供應商發(fā)送物料需求訂單，還可通過Extranet監(jiān)控供應商的生產(chǎn)狀況。
而供應商也可通過Extranet訪問生產(chǎn)廠商的在線看板系統(tǒng)，不用等待生產(chǎn)商的訂貨通知而自己隨時掃描數(shù)據(jù)庫提供的信息，由此判斷什么時候需要送什么樣的零部件，生成自己的運貨單，同時把發(fā)貨單傳給生產(chǎn)商，并通過物流中心把原材料送給生產(chǎn)企業(yè).而且由于從該數(shù)據(jù)庫還可以了解到生產(chǎn)商以后的生產(chǎn)計劃，零部件供應商還可以在此基礎上制定自己的生產(chǎn)計劃。
制造商生產(chǎn)出來的產(chǎn)品可直接賣給顧客，也可通過銷售商賣給顧客。原材料、零部件、產(chǎn)成品都可通過物流中心統(tǒng)一發(fā)送。這種信息的共享使買方的工廠和零部件供應商、銷售商如同一個公司似的運行，他們的庫存費用和管理費用都大為降低。這樣物流、信息流、資金流等在整個運作過程中都相當暢通。
企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、庫存、銷售、財務、人事等子系統(tǒng)構(gòu)成Intranet；供應商、合作企業(yè)、銀行等構(gòu)成Extranet；顧客需求、國家政策、行業(yè)情況、科技發(fā)展動態(tài)等信息可通過訪問Internet來獲取。當然三者之間的界限并不是絕對的，而且企業(yè)內(nèi)部信息還要通過防火墻進行保護和隔離，只共享那些能夠?qū)ν夤_的信息。這樣企業(yè)整個經(jīng)營管理過程就通過Intranet/Extranet/Internet整合起來。
3 實施供應鏈管理對企業(yè)業(yè)務流重組的要求
要成功實施供應鏈管理模式，需要遵循以下原則：
1)實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉(zhuǎn)變。將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度。
2)注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想.要求理順和優(yōu)化業(yè)務流程，強調(diào)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)(不是局部最優(yōu))的目標，設計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。
3)建立“扁平化”組織。要求先設計流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領導”。這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應速度。
4)充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務流程中的作用。BPR要求權(quán)力下放，這要求業(yè)務處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團隊合作精神，將個人的成功與其所處流程的成功作為一個整體考慮，同時構(gòu)建具有自學習機制的有機組織。
5)面向客戶和供應商整合企業(yè)業(yè)務流程.當前時代的竟爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的竟爭，而是一個企業(yè)的供應鏈(供應商、企業(yè)制造車間、分銷商、客戶等組成的一個關系緊密的供應鏈)與另一個企業(yè)供應鏈之間的競爭，這要求企業(yè)在實施BPR時不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務處理流程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應商組成的整個供應鏈業(yè)務流程進行重新設計，并盡量實現(xiàn)企業(yè)與外部單點接觸，這不僅有利于流程暢通，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度。
6)利用IT手段協(xié)調(diào)業(yè)務分散與管理集中的矛盾。在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，而授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導致決策分散化，影響決策的有效性。因此在設計和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程時，要盡可能利用IT手段實現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調(diào)業(yè)務分散與管理集中之間的矛盾。
總之，實施供應鏈管理模式可以幫助企業(yè)在正確的時間、正確的地點，以最低的成本提供正確數(shù)量的合格原材料、零部件和產(chǎn)品。這是一種“共贏”的局面—供應商、生產(chǎn)商、銷售商、顧客等可通過Intranet/Extranet/Internet整合成一體，使信息快速、準確地流動，從而使每一方都獲得最大效益。企業(yè)實施新的經(jīng)營管理模式后，可以提高企業(yè)整體經(jīng)營決策水平，從而使企業(yè)能在激烈的市場競爭中把握機會，脫穎而出。