績(jī)效管理面面觀
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績(jī)效管理就像一個(gè)怪圈，一方面被描繪成管理者的圣經(jīng)，被熱情地宣揚(yáng)和傳頌；另一方面又被管理者拋棄和回避，視為“雞肋”。問(wèn)題出在什么地方呢？
因?yàn)檫@些管理者忽視了績(jī)效管理中溝通的重要性，又片面地將績(jī)效管理理解為考評(píng)，認(rèn)為績(jī)效管理就是給職員排名次，劃等級(jí)，造成自己與員工關(guān)系緊張，制造工作對(duì)立面。
那么什么才算績(jī)效管理呢？
一、 績(jī)效管理介紹
1、何謂績(jī)效管理？
績(jī)效管理是指管理者與職員之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)職員成功達(dá)到目標(biāo)管理方法以及促進(jìn)職員取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程。績(jī)效管理的目的在于提高職員的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績(jī)效水平。
績(jī)效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問(wèn)題主要包括：
a.如何確定有效的目標(biāo)？
b.如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識(shí)？
c.如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？
d.如何對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控？
e.如何對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)目標(biāo)業(yè)績(jī)進(jìn)行改進(jìn)？
簡(jiǎn)而言之，就是“三加一”，即為前期設(shè)定目標(biāo)、過(guò)程溝通輔導(dǎo)和最后業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三步走的過(guò)程，外加一個(gè)控制環(huán)節(jié)，即績(jī)效文檔。
績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，擁有完備的流程，符合科學(xué)管理所提倡的PDCA循環(huán)的原則（又稱戴明環(huán)，最早是由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來(lái)的），可以不斷得到改善和發(fā)展，幫助企業(yè)提升管理水平，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)。
P（Plan）為計(jì)劃；
D（Do）為執(zhí)行；
C（Check）為檢查；
A（Action）為行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免在同一地方摔倒兩次；未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。PDCA圖示如下：
2、進(jìn)行績(jī)效管理的準(zhǔn)備工作
（1）要讓部門經(jīng)理明確績(jī)效考核的意義和實(shí)施方法。
（2）要將考核原則公開(kāi)，考核方法公開(kāi)，讓員工認(rèn)同。
二、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)
1．經(jīng)理應(yīng)如何為職員設(shè)定績(jī)效管理目標(biāo)：
（1）職員本年度的主要職責(zé)是什么？
（2）為什么要從事他做的那份工作？
（3）完成任務(wù)時(shí)有哪些權(quán)力？
（4）哪些工作職責(zé)是最重要的，哪些是次要的？
（5）工作的好壞對(duì)部門和公司有什么影響？
（6）如果一切順利的話，應(yīng)何時(shí)完成這些職責(zé)（對(duì)某一個(gè)特定的項(xiàng)目而言）？
（7）如何判斷其是否取得了成功？
（8）如何才能幫助其完成工作？
（9）是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？
（10）在執(zhí)行工作任務(wù)過(guò)程中如何進(jìn)行溝通，以便了解工作進(jìn)展的最新情況和防止出現(xiàn)問(wèn)題？
值得注意的是：
（1）績(jī)效目標(biāo)一定是直線經(jīng)理和職員共同制定的。在這個(gè)過(guò)程中一定要充分發(fā)揮職員的主觀能動(dòng)性，充分聽(tīng)取他的意見(jiàn)，因?yàn)樽詈髮?shí)施這個(gè)目標(biāo)的主體是職員而非經(jīng)理。
（2）職員的工作職責(zé)是由公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門工作目標(biāo)分解下來(lái)的，但并非意味將部門的工作目標(biāo)平均分?jǐn)傊撩總€(gè)職員。制定工作職責(zé)應(yīng)根據(jù)其《職位說(shuō)明書(shū)》的要求，而非個(gè)人的能力，不能因某職員的能力特別強(qiáng)，而增加其額外的工作內(nèi)容；因某職員的能力差，而減少其工作內(nèi)容。{《職位說(shuō)明書(shū)》中包含：崗位基本信息、工作內(nèi)容描述、
任職資格（教育背景、經(jīng)驗(yàn)、技能要求、個(gè)性特質(zhì)、培訓(xùn)經(jīng)歷）、責(zé)權(quán)范圍（責(zé)任、權(quán)力）}
2.如何設(shè)定
KPI
績(jī)效目標(biāo)確定后，需要設(shè)定KPI（Key Performance Indication，即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）。
績(jī)效管理中導(dǎo)入KPI，是基于管理學(xué)的“二八原理”。（其核心思想是：對(duì)企業(yè)而言，20%的骨干人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價(jià)值；對(duì)個(gè)人而言，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。）
將KPI劃分為定量和定性，并對(duì)具體的工作目標(biāo)進(jìn)行權(quán)重的劃分。
（1）KPI具有如下特征：
縱向分解。KPI將每一崗位的工作、部門職能與企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略相連接，既有團(tuán)隊(duì)指標(biāo)，也有個(gè)人指標(biāo)。自上而下，目標(biāo)層層分解，層層支持，相互具有因果關(guān)系。使每一崗位員工個(gè)人績(jī)效、部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效與企業(yè)的整體效益建立起了有機(jī)的聯(lián)系。
橫向聯(lián)系。保證員工、部門的績(jī)效與內(nèi)部其他部門的目標(biāo)相連接，共同為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力，最終保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
整體考慮。KPI的設(shè)計(jì)是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程的通盤考慮，而非僅僅從單個(gè)崗位的職責(zé)出發(fā)。
簡(jiǎn)潔精煉。與一般業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)相比，KPI更加簡(jiǎn)潔精煉地反映實(shí)際的業(yè)績(jī)，直觀性和可控性更強(qiáng)，便于評(píng)估和管理，導(dǎo)向性也更強(qiáng)。
（2）KPI應(yīng)符合SMART（聰明）的原則：
S（Specific）：具體的（反映階段性比較詳細(xì)的目標(biāo)）
M（Measurable）：可衡量的（量化的）
A（Attainable）：可達(dá)到的（在保證一定挑戰(zhàn)性的基礎(chǔ)上，員工在現(xiàn)有資源下經(jīng)過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的）
R（Relevant）：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)相一致）
T（Time-based）：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段時(shí)間內(nèi)）
值得注意的是：
可達(dá)到和挑戰(zhàn)性是一對(duì)矛盾體，需要運(yùn)用管理的藝術(shù)予以解決。指標(biāo)不能太低，否則職員將失去工作的熱情；也不能太低，否則打擊工作積極性，最關(guān)鍵的是太高或太低都將影響最終考核的結(jié)果。最完美的組合是“跳一跳，可以達(dá)到”。
三、績(jī)效管理過(guò)程中的溝通輔導(dǎo)
在明確了績(jī)效目標(biāo)和KPI指標(biāo)后，經(jīng)理的工作重點(diǎn)就是與員工進(jìn)行溝通，對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：
（1） 會(huì)議式：指通過(guò)正式的會(huì)議實(shí)施輔導(dǎo)過(guò)程；
（2） 非正式：指通過(guò)各種非正式渠道和方法實(shí)施對(duì)員工的輔導(dǎo)。
經(jīng)理在輔導(dǎo)過(guò)程中既要認(rèn)可員工的成績(jī)，又要對(duì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況及時(shí)修正目標(biāo)，朝著實(shí)際的目標(biāo)發(fā)展。這也是對(duì)怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程實(shí)行監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。
在這個(gè)過(guò)程中要求員工能積極參與，要求其描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)并對(duì)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。
有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：
（1） 隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，溝通輔導(dǎo)是連續(xù)的；
（2） 不僅限于在一些正式的會(huì)議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；
（3） 明確并加強(qiáng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值；
（4） 激勵(lì)員工，對(duì)員工施加推動(dòng)力（推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或通常沒(méi)有意識(shí)到的關(guān)注）
（5） 從員工獲得反饋并直接參與
值得一提的是：管理的意義在于主管通過(guò)下屬完成工作。所以，一定程度上員工的績(jī)效表現(xiàn)代表著主管的水平。主管績(jī)效來(lái)自員工，這就不難解釋了。既然績(jī)效管理是主管和員工共同完成的事情，那么主管就不能坐等著，而是行動(dòng)起來(lái)，走出辦公室。更多地與員工在一起，注意觀察他們的表現(xiàn)，在他們需要幫助的時(shí)候及時(shí)出現(xiàn)在他們的身邊，對(duì)員工有效的輔導(dǎo)與幫助，做教練型的主管，與員工一起獲取成功并分享成果。
溝通的技巧：
（1）有效的溝通須平衡“問(wèn)”與“告訴”兩者之間量的關(guān)系。大量研究證明詢問(wèn)比僅僅告訴職員怎么做要有效得多。當(dāng)您用“問(wèn)”的方式時(shí)，職員需自己去思考解決問(wèn)題的方法，并真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案。當(dāng)然，由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗(yàn)，在某些場(chǎng)合您還是要用“告訴”的方式，為職員提供其所缺乏的資訊。
（2）注意傾聽(tīng)。如果您沒(méi)有認(rèn)真傾聽(tīng)職員的想法或感覺(jué)時(shí)，職員會(huì)對(duì)您告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。
（3）溝通時(shí)要注意“揚(yáng)-抑-揚(yáng)”的方式，即先表?yè)P(yáng)，再批評(píng)，最后表?yè)P(yáng)。
四、績(jī)效文檔的記錄
經(jīng)理在日常工作中應(yīng)隨時(shí)記錄下有關(guān)職員的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù) ，形成績(jī)效管理的文檔，并以此作為年終考核的依據(jù)，確保績(jī)效考核有理有據(jù)，公平公正。
五、績(jī)效管理中的評(píng)價(jià)
在階段性工作結(jié)束時(shí)，對(duì)階段性業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績(jī)，目的在于對(duì)以目標(biāo)計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績(jī)的評(píng)定，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一階段業(yè)績(jī)的改進(jìn)。
1.評(píng)價(jià)方法
對(duì)部門經(jīng)理宜采取360度考核。因?yàn)槠湓诠緝?nèi)部起著承上啟下及橫向溝通的作用，是公司管理的“樞紐”，也是公司做好績(jī)效考核工作的關(guān)鍵。因此，為了樹(shù)立示范和實(shí)現(xiàn)考核的公平公正，這一層級(jí)的考核適宜采取360度考核，即考核者自評(píng)、同級(jí)同事互評(píng)、直接下級(jí)考核和直接上級(jí)考核。
公司技術(shù)人員和一般管理人員采取自我考核和直接主管考核相結(jié)合的原則。
2. 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)把握以下幾個(gè)原則：
(1)一致性：考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)在上級(jí)和下屬協(xié)商的基礎(chǔ)上，應(yīng)在考核期內(nèi)保持一致；
(2)客觀性：考核要客觀地反映下屬的實(shí)際情況；
(3)充分性：考核是基于下屬的整體表現(xiàn)而做；
(4)公平性：考核要確保標(biāo)準(zhǔn)的公平性；
(5)公開(kāi)性：下屬有權(quán)知道自己詳細(xì)的考核結(jié)果，上級(jí)有責(zé)任及時(shí)反饋考核信息并組織面談溝通。雖然考核結(jié)果不宜公開(kāi)，但考核原則要公開(kāi)，考核方法要公開(kāi)，要讓員工學(xué)會(huì)自己給自己做工資。
3. 績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容
(1)對(duì)過(guò)去一年實(shí)際績(jī)效的回顧及評(píng)估，其中包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)執(zhí)行的結(jié)果，將實(shí)際結(jié)果與已設(shè)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照，評(píng)出分?jǐn)?shù)級(jí)別。
a)第一級(jí)為未達(dá)到預(yù)期：職員職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項(xiàng)或多數(shù)未達(dá)到基本目標(biāo)；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了公司和本部門整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個(gè)人素質(zhì)及能力。
b)第二級(jí)為基本達(dá)到預(yù)期目標(biāo)：?jiǎn)T工在職責(zé)范圍內(nèi)，大部分關(guān)鍵工作達(dá)到了基本目標(biāo)；極少數(shù)工作未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)；在公司整體業(yè)務(wù)和本部門工作中做出一定的貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了比較穩(wěn)定合格的個(gè)人素質(zhì)和能力，但尚需改進(jìn)。
c)第三級(jí)為達(dá)到預(yù)期：?jiǎn)T工在職責(zé)范圍內(nèi)，關(guān)鍵工作達(dá)到了基本目標(biāo)，不折不扣完成了本職工作；表現(xiàn)出穩(wěn)定合格的個(gè)人素質(zhì)與能力。
d)第四級(jí)為超出預(yù)期：?jiǎn)T工在職責(zé)范圍內(nèi)，關(guān)鍵工作都已達(dá)到基本目標(biāo)，在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)達(dá)到了挑戰(zhàn)目標(biāo)；為公司整體業(yè)務(wù)和本部門工作目標(biāo)做出了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出穩(wěn)定合格的個(gè)人素質(zhì)與能力。
(2)為下一績(jī)效年度制定或調(diào)整關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)及能力發(fā)展作準(zhǔn)備。
(3)確定報(bào)酬調(diào)整和獎(jiǎng)勵(lì)方案。
4．績(jī)效反饋
績(jī)效反饋面談是績(jī)效管理中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，其重要程度甚至超過(guò)了績(jī)效考評(píng)的本身。
畢竟，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果是拿來(lái)用的，而不是拿來(lái)存檔的，而沒(méi)有反饋就根本談不上使用，沒(méi)有反饋的績(jī)效考評(píng)也起不到任何作用。
沒(méi)有績(jī)效反饋員工就無(wú)法知道自己工作是否得到了經(jīng)理的認(rèn)可，就會(huì)亂加猜測(cè)，影響工作心情；沒(méi)有績(jī)效反饋，經(jīng)理也無(wú)法知道績(jī)效考評(píng)是否真正起到了作用，對(duì)繼續(xù)進(jìn)行考評(píng)沒(méi)有信心；沒(méi)有績(jī)效反饋，經(jīng)理就不能有的放矢地指出員工的不足，更無(wú)法給員工提出建設(shè)性的改進(jìn)意見(jiàn)，最終將導(dǎo)致員工的進(jìn)步受到限制，管理水平也將無(wú)法得到有效的提高。
績(jī)效反饋面談的五步法：
第一步：收集面談資料
面談資料包括：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡、職位說(shuō)明書(shū)、業(yè)績(jī)
檔案管理卡以及其他的相關(guān)資料（如工作計(jì)劃、工作總結(jié)等）。
第二步：擬訂面談?dòng)?jì)劃
在進(jìn)行面談之前，直線經(jīng)理應(yīng)制定面談?dòng)?jì)劃，對(duì)面談內(nèi)容、地點(diǎn)、時(shí)間和人員都應(yīng)做出相應(yīng)的安排，以便于有效地控制面談過(guò)程，使面談取得成效。
第三步：將面談?dòng)?jì)劃通知相關(guān)員工
在面談?dòng)?jì)劃擬訂完畢之后，直線經(jīng)理應(yīng)提前通知相關(guān)員工，以便于他們能提前做好準(zhǔn)備。
第四步：實(shí)施面談
面談采取一對(duì)一的方式，一次約見(jiàn)一個(gè)員工，進(jìn)行面對(duì)面溝通，雙方對(duì)管理部門的業(yè)績(jī)表現(xiàn)做綜合全面的溝通，表?yè)P(yáng)正面表現(xiàn)，以擴(kuò)大其影響，對(duì)負(fù)面的表現(xiàn)，本著只描述不判斷的原則，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見(jiàn)，以幫助員工在未來(lái)的工作做的更好。
第五步：形成面談?dòng)涗?nbsp;
在面談結(jié)束時(shí)，應(yīng)形成書(shū)面的面談?dòng)涗洠p方簽字認(rèn)可。
六、建立績(jī)效管理系統(tǒng)的條件
1.支持條件：
界定職位工作職責(zé)、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、設(shè)定KPI、分配權(quán)重、指標(biāo)檢驗(yàn)
2.所需信息：
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、職位說(shuō)明書(shū)
3.參與人員要素：
企業(yè)老總：主要責(zé)任是為績(jī)效管理體系的建設(shè)和發(fā)展提供支持，推動(dòng)績(jī)效管理不斷得到開(kāi)展和深入。企業(yè)老總必須站到前面，支持并推動(dòng)績(jī)效管理工作，績(jī)效管理才有可能落到實(shí)處。
HR經(jīng)理：主要責(zé)任是設(shè)計(jì)績(jī)效管理建設(shè)方案，組織各直線經(jīng)理有效執(zhí)行方案，使方案得到落實(shí)，作為績(jī)效管理專家，為直線經(jīng)理提供實(shí)施咨詢，幫助他們不斷得到提高，成為自己主管領(lǐng)域的績(jī)效管理專家。
直線經(jīng)理：是企業(yè)績(jī)效管理的中間力量，是橋梁，上對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，下對(duì)員工的發(fā)展負(fù)責(zé)，其重要性非同一般。所以說(shuō)，他們的認(rèn)同和推動(dòng)是成敗的關(guān)鍵。只有其熱情參與，才能將職員納入到績(jī)效管理的體系中。
員工：是自己績(jī)效的主人，擁有并產(chǎn)生績(jī)效，他們?cè)谥本€經(jīng)理的輔導(dǎo)幫助下不斷獲得成長(zhǎng)和進(jìn)步。
簡(jiǎn)而言之，績(jī)效管理是“全民運(yùn)動(dòng)”，是“自上而下”的管理變革。
七、建立績(jī)效管理的制度是為了實(shí)行有效的
薪酬管理制度。
米契爾•拉伯福（是美國(guó)一位有名的管理專家，他是一位從車間里成長(zhǎng)起來(lái)的管理者。）說(shuō)，企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面最常犯的有10大錯(cuò)誤：
1.需要有更好的成果，但卻去獎(jiǎng)勵(lì)那些看起來(lái)最忙、工作的最久的人；
2.要求工作的品質(zhì)，但卻設(shè)下不合理的完工期限；
3.希望對(duì)問(wèn)題有治本的答案，但卻獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)的方法；
4.光談對(duì)公司的忠誠(chéng)感，但卻不提供工作保障，而且付最高的薪水給最新進(jìn)和那些威脅要離職的員工；
5.需要事情簡(jiǎn)化，但卻獎(jiǎng)勵(lì)使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人；
6.要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎(jiǎng)勵(lì)那些最會(huì)抱怨且光說(shuō)不練的人；
7.需要有創(chuàng)意的人，但卻責(zé)罰那些敢于特立獨(dú)行的人；
8.光說(shuō)要節(jié)儉，但卻以最大的預(yù)算增幅，來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些將他們所有的資源耗得精光的職員；
9.要求團(tuán)隊(duì)合作，但卻獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的某一成員而犧牲了其他的人；
企業(yè)績(jī)效管理的開(kāi)展是一個(gè)連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過(guò)程，決不能畢其功于一役！