人力資源人員在績效管理中的角色
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員工績效不彰，無論是員工還是主管的問題，企業(yè)多半會透過績效管理制度來解決。但是，我們看到的績效管理制度，為什么幾乎都是由第三者(人力資源部門-HR)來建立，而不是單位主管自行去建立呢？業(yè)務(wù)部員工的績效問題，不是應(yīng)該由業(yè)務(wù)部主管來負責(zé)嗎？生產(chǎn)部員工的績效問題，不也是應(yīng)該由生產(chǎn)部主管來負責(zé)嗎？是不是有關(guān)員工的問題，都應(yīng)由HR人員去解決呢？
原因之一：如果有部屬無法勝任工作，單位主管多半會將矛頭指向部屬身上，都是部屬個人能力或態(tài)度的問題，與主管無關(guān)。但是，主管多半不想當(dāng)壞人，也不想去得罪員工，于是便會向公司HR部門求助，希望HR人員能夠制定績效考核制度，以便懲罰或處理掉這些員工。
原因之二：公司的老板，每年在作財務(wù)決策(調(diào)薪、發(fā)獎金)的時候，都非常頭痛，不知道要如何分配，才能達到財務(wù)分配的公平。但是單位主管平日忙于專業(yè)領(lǐng)域，沒有時間也沒有能力去建立績效管理制度，于是，有些老板會要求HR人員設(shè)計考核表，讓單位主管透過這張考核表，以便區(qū)隔高低績效的員工，好作為財務(wù)分配的參考或依據(jù)。
HR人員 搔不到別人癢處
當(dāng)HR人員依各單位主管或是老板的指示，要求HR人員能統(tǒng)一制定績效管理制度時， HR人員多半不假思索、滿懷熱誠，開始著手替各單位或全公司去制定績效管理制度。搜集資料、派外上課學(xué)習(xí)、看一些書、詢問單位主管等，花了幾個月時間，終于替大家做好了績效考核表（還將考核表分為主管考核表及員工考核表），一切就緒，就等老板鳴槍準(zhǔn)備起跑，開始實施績效考核制度。
可是，實施后卻問題百出。有人反應(yīng)考核表缺少標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)太高、有人反應(yīng)考核表不適合某些職務(wù)、有人反應(yīng)考核表無法與實際狀況連結(jié)、更有人反應(yīng)考核表無法區(qū)隔實際績效的高低…。大家都開始訴說績效考核制度的不好，抱怨連連，老板只好將矛頭指向設(shè)計考核表的HR人員，讓HR人員啞巴吃黃蓮，有苦說不出。問題到底出在哪里？
直線主管的人力資源管理工作
我們先來看一家外商企業(yè)，對于單位直線主管所要求的人力資源管理工作：
一、分派適當(dāng)?shù)娜? 到適當(dāng)?shù)奈恢谩?nbsp;
二、引導(dǎo)新進人員適應(yīng)組織 。
三、告知員工工作目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)。
四、協(xié)助員工展開工作計畫。
五、訓(xùn)練員工執(zhí)行及完成工作目標(biāo)與計畫。
六、改善員工的工作績效。
七、宣導(dǎo)公司目標(biāo), 政策與作業(yè)程序。
八、管控人事成本。
九、發(fā)展員工的潛能。
十、協(xié)助員工解決影響工作的問題。
十一、建立良好的工作氣氛與環(huán)境。
十二、建立并維系高昂的工作士氣。
這家企業(yè)認為：
一、 人力資源管理工作，是在各單位直線主管身上，而不是在人力資源部門的身上。
二、 平日與員工朝夕相處的，不是HR人員，而是該單位的主管。
三、 最知道部屬狀況的，不是HR人員，而是該單位的主管。
四、 最能夠影響部屬行為的，不是HR人員，而是該單位的主管。
五、 最能夠讓部屬憤而離職的，不是HR人員，而是該單位的主管。
原來單位直線主管在員工績效上，有這么大的影響力，難怪HR人員花再多的心力去替各單位建立績效考核制度，也無法滿足各單位的需求。既然如此，那HR人員在績效管理制度上，到底要扮演哪一種角色呢？
專業(yè)能力強 管理能力低
能夠擔(dān)任單位的直線主管，通常都是在該專業(yè)領(lǐng)域上相當(dāng)卓越，可是在管理能力上，通常也有相當(dāng)大的成長空間。例如：提升一位超級業(yè)務(wù)員當(dāng)業(yè)務(wù)主管，通常都會讓公司損失一位優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，卻多了一位爛主管。
主管的管理能力包括：
一、計畫能力：規(guī)劃年度目標(biāo)、工作計畫及編列預(yù)算。
二、組織能力：安排及設(shè)計工作流程、工作分配。
三、用人能力：選擇部屬、適才適所。
四、領(lǐng)導(dǎo)能力：激勵、溝通、授權(quán)。
五、控制能力：績效管理、教育訓(xùn)練、回饋改善、獎懲。
如果單位直線主管的管理能力出了問題，公司應(yīng)該如何處理？是不讓他擔(dān)任主管呢？還是請第三者來替他作這些事情？亦或是訓(xùn)練他能具備這些管理能力？例如：某單位主管欠缺績效管理的能力（包括：與部屬達成共識、設(shè)定部屬績效指針、建立績效回饋機制、績效面談、發(fā)展績效改善計畫等），是不是要換掉主管？還是要請HR人員替主管作績效管理？還是提供主管有關(guān)績效管理的訓(xùn)練？
如果由HR人員替單位主管建立績效管理制度，不但搔不到癢處，部門績效也無法提升；而且單位主管的管理能力仍然不足，只要部屬績效有問題，總是丟給HR人員去替單位主管解決，永遠需要HR人員來替單位主管擦屁股。
給魚吃？ 給釣竿？
聰明的HR人員，不會直接替單位直線主管去建立績效管理制度或考核表，而是以「教練」的身分，去作下列事情：
一、 引導(dǎo)單位直線主管去思考，為什么部門需要績效管理制度。
二、 刺激單位直線主管，讓主管對績效管理有強烈的需求與動機。
三、教導(dǎo)單位直線主管，如何去建立績效管理制度。
四、 提供單位直線主管訓(xùn)練課程，知道要怎么去與部屬作績效面談及改善績效。
球員打不好，教練是替這個球員打球呢，還是加強訓(xùn)練這個球員，讓他下次打得更好？中國古代傳家之道：『賜子千金，不如教子一技』。聰明的HR人員，您是直接給主管魚吃呢？還是給主管釣竿，然后教這些主管學(xué)會如何釣魚呢？