流程優(yōu)化4A模型
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美國學(xué)者哈默和錢皮在20世紀(jì)90年代初提出企業(yè)流程再理論，在企業(yè)界興起了一個管理變革浪潮。他們提出，企業(yè)流程再造是“對組織的作業(yè)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，以求在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等各項當(dāng)今至關(guān)重要的績效標(biāo)準(zhǔn)上取得顯著的改善。”其N的是在成本，質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。企業(yè)進(jìn)行流程再造的具體做法，就是充分借助現(xiàn)代信息技術(shù)，以業(yè)務(wù)流程的徹底變革為核心，突破傳統(tǒng)的“職能分工”概念，通過辨識、分解、評估業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)，對不必要的流程進(jìn)行刪除、壓縮、整合、外包。以有利于開發(fā)客戶價值為標(biāo)準(zhǔn)，重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，重新建設(shè)組織架構(gòu)，重新改造經(jīng)營管理模式。整個流程再造過程其實就是一卟對傳統(tǒng)企業(yè)管理方法和理念加以顛覆、重組，更新的過程，是風(fēng)凰涅磐后的新生。新生以死亡為前提，再造以顛覆為前提。這個理論提出后，得到眾多大企業(yè)的響應(yīng)，并在哈默和錢皮的大力鼓吹和推動下，很多企業(yè)進(jìn)行實踐。在近10年的實施過程當(dāng)中，大部分企業(yè)都以失敗告終。最后兩位學(xué)者公開承認(rèn)，企業(yè)流程再造成功率不足30％，是存在問題的。筆者認(rèn)為，企業(yè)流程再造理論(BPR)具有很強的指爭性和重大的變革意義，但在實踐中應(yīng)以流程改造或者流程優(yōu)化(BPI)來推動。
一、流程優(yōu)化的概念界定
流程優(yōu)化指在企業(yè)經(jīng)營和內(nèi)部管理運營(如理念、產(chǎn)品、服務(wù)、模式、方法等方面)未發(fā)生主動、明顯改變的情況下，對現(xiàn)有、業(yè)務(wù)流程自發(fā)地、持續(xù)地進(jìn)行自我改造，調(diào)整，實現(xiàn)流程績效和組織績效的持續(xù)改善提高。
二、流程優(yōu)化的根本宗旨
沿襲業(yè)務(wù)流程原有路徑依賴。通過自發(fā)的、持續(xù)的，漸進(jìn)的流程改進(jìn)，實現(xiàn)流程績效和組織績效持續(xù)，穩(wěn)步提高，從而保持企業(yè)在競爭中獲得領(lǐng)先的競爭能力。
三、流程優(yōu)化的操作循環(huán)
流程優(yōu)化包括四個步驟：
1．流程評估
本階段的主要功能是評估、分析、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程存在的問題和不足，實現(xiàn)途徑包括績效評價、事故檢討、客戶反饋、檢查控制和學(xué)習(xí)研究等。
(1)績效評價：根據(jù)企業(yè)、部門的目標(biāo)績效完成情況，分析評估相關(guān)業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運作狀況。
(2)事故檢討：企業(yè)運營過程中發(fā)生較嚴(yán)重的事故時，應(yīng)分析評估相關(guān)業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運作狀況。
(3)客戶反饋：流程客戶(包括直接、間接客戶和內(nèi)部．外部客戶)通過投訴、抱怨、調(diào)查反饋、消極反應(yīng)等方式傳遞意見時，應(yīng)分析評估相關(guān)業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運作狀況。
(4)檢查控制：主動陸地對相關(guān)業(yè)務(wù)流程的運作狀況進(jìn)行定期或不定期的檢查以及管理部門在行使審核程序時，都可以分析評估業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運作狀況。
(5)學(xué)習(xí)研究：組織和個人在主動的學(xué)習(xí)過程中，以及在做標(biāo)桿研究時，都可以Z卡業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運作狀況進(jìn)行分析評估。
2．流程分析
本階段的主要功能是分析流程評估中發(fā)現(xiàn)的問題和改善機會，為后一步的改進(jìn)行動提供指引，分析內(nèi)容包括性質(zhì)分析、原因分析、干系分析和實施分析。
(1)性質(zhì)分析：對流程評估中發(fā)現(xiàn)問題影響面和嚴(yán)牽：性進(jìn)行分析，判斷其類別和性質(zhì)。
(2)原因分析：分析探尋問題產(chǎn)生的原因機理和影響岡素
(3)下系分析：分析存在問題及潛在的解決方案影響，涉及到哪螳關(guān)聯(lián)方，對這些關(guān)聯(lián)方影響的程度及其可能的配合程度如何等。
(4)實施分析：分析對發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)的必要性、可能性、時間性和是否涉及關(guān)聯(lián)流程的舊步優(yōu)化，即同答是否有必要改進(jìn)、是否能改進(jìn)、是否現(xiàn)在改進(jìn)、是否需要和戈聯(lián)流程同時改進(jìn)幾個問題。
3．流程改進(jìn)
本階段主要功能是在上述分析基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)的問題展開修改、補充、調(diào)整等改進(jìn)工作，研究方法包括訪談法，頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)法。
(1)訪談法：與流程關(guān)聯(lián)方進(jìn)行直接的，開放式的當(dāng)面深度交流，獲取有益信息和解決建議。關(guān)聯(lián)方包括業(yè)務(wù)流程的客戶、供應(yīng)商、生產(chǎn)荇和管理方等。
(2)頭腦風(fēng)暴法：由包括流程優(yōu)化人員和關(guān)聯(lián)方人員在內(nèi)的群體，采用頭腦風(fēng)暴法集思廣益、群策群力、互啟互動，獲取開創(chuàng)性的解決建議。
(3)德爾菲法：選擇相關(guān)專業(yè)人士，通過獨立的專家意見表述和背對背辯論，獲取專業(yè)性的獨立解決方案。
(4)標(biāo)桿學(xué)習(xí)法：尋找和研究同行業(yè)或跨行業(yè)一流企業(yè)的最佳實踐，通過比較、分析和判斷，尋求自身改進(jìn)的方案。
4．流程實施
本階段的卡要功能是在對業(yè)務(wù)流程修訂改進(jìn)后，付諸于實際操作運行，豐要實施步驟有簽署發(fā)市、宣傳培訓(xùn)、現(xiàn)場指導(dǎo)和檢查控制。
(1)簽署發(fā)布：對改進(jìn)后的新流程完成審批后予以確認(rèn)發(fā)布。
(2)宣傳培訓(xùn)：實際是新流程在企業(yè)內(nèi)部的營銷推廣，使相關(guān)各方理解、接受并實際操作使用新流程。
(3)現(xiàn)場指導(dǎo)：通過深入現(xiàn)場親自監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)以保障新流程的實施。
(4)檢查控制：對新流程試運行過程中執(zhí)行情況和實施效果進(jìn)行檢查、監(jiān)督、糾正，評估流程改進(jìn)效果，如出現(xiàn)異常及時組織調(diào)整，試運行成熟后使之在操作中成犁固化。
隨著企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和新流程的實施運營，又重新進(jìn)入流程優(yōu)化4A模型的評估階段，開始一個新的流程優(yōu)化循環(huán)，這樣持續(xù)改進(jìn)，不斷優(yōu)化，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程自發(fā)地，持續(xù)地進(jìn)行自我改造、調(diào)整，流程績效和組織績效持續(xù)改善提高。
如同生物個體不息的新陳代謝，企業(yè)和各類組織應(yīng)將流程優(yōu)化作為持續(xù)的、常態(tài)的自我進(jìn)化、自我發(fā)展和自我成艮，并遵循實效性、漸進(jìn)性、操作性和持續(xù)性原則，通過日積月累，實現(xiàn)日新月異，適應(yīng)當(dāng)今復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境，保持強盛的競爭力。
本文提出的流程優(yōu)化4A模型正是基丁企業(yè)的實際需求提出，希望對企業(yè)和各類組織有所借鑒發(fā)現(xiàn)的問題和改善機會，為后一步的改進(jìn)行
動提供指引，分析內(nèi)容包括性質(zhì)分析、原因分析、干系分析和實施分析。