BPR的實施現(xiàn)狀及發(fā)展前景
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BPR是20世紀(jì)末新興的管理學(xué)概念，在其短短的十幾年歷史中，其應(yīng)用狀況。正如Rosenthal和Wade所說，“伴隨著巨大的成功與巨大的失敗”。那么，曾一度風(fēng)靡全球的BPR在我國的實施現(xiàn)狀如何呢。其今后的發(fā)展又該怎樣?
1基本概念
1．1定義
BPR是Business Process Reengineerin8的縮寫。定義為：“BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底性的重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性的改善，使得企業(yè)能最大限度適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境”。簡言之，BPR為：徹底顛覆原有的企業(yè)流程與組織架構(gòu)，利用信息技術(shù)重新設(shè)計企業(yè)的管理模式及運作流程。以獲得績效上的重大改善。
1．2常見模式
(1)邁克爾·哈默的四階段模式
階段l：確定再造隊伍。產(chǎn)生再造領(lǐng)導(dǎo)人，任命流程主持人，任命再造總管，組建指導(dǎo)委員會，組織再造小組。
階段2：尋求再造機會。選擇要再造的業(yè)務(wù)流程，確定流程的順序，了解客戶需求和分析流程。
階段3：重新設(shè)計流程。召開重新設(shè)計會議，運用各種思路和方法重構(gòu)流程。
階段4：著手再造。向員工說明再造理由，前景宣傳，實施再造。
(2)喬·佩帕德和菲利普·羅蘭的五階段模式
具體內(nèi)容為：營造環(huán)境，流程的分析、診斷和重新設(shè)計，組織架構(gòu)的重新設(shè)計，試點與轉(zhuǎn)換階段，實現(xiàn)愿景。通常來說，五大階段應(yīng)該順序推進(jìn)，但是，根據(jù)企業(yè)各自的情況，五大階段可以彼此平行推進(jìn)或交叉進(jìn)行。
(3)威廉姆·J·凱丁格的六階段模式
凱丁格等人在調(diào)查33家咨詢公司的BPR經(jīng)驗后，歸納出六階段模型：構(gòu)思設(shè)想，項目啟動，分析診斷，流程設(shè)計，流程重建，監(jiān)測評估。
2 BPR實施現(xiàn)狀
客觀的說，一方面，BPR最初以其思想的先進(jìn)性和革命的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意力，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點。資料表明，約有70-75％的歐美企業(yè)正計劃實施BPR，更有許多企業(yè)通過BPR已取得了喜人的成績，如Ford汽車公司、AT&T、IBM等，此外。亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰華農(nóng)民銀行、永大機電工業(yè)公司這樣的成功之例。在我國也有不少這樣的例子，如海爾、哈啤等。然而另一方面，我們也不得不正視這一事實，成功的背后還有許多失敗的案例，下面是從1993年到1995年之間的幾組權(quán)威調(diào)查數(shù)據(jù)：
(1)1993年，麥肯錫公司對20個BPR項目進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果顯示，10％的企業(yè)認(rèn)為完全達(dá)到了BPR所承諾的效果，30％的企業(yè)節(jié)約成本達(dá)18％以上，剩余60％的企業(yè)所取得的效益小于5％；
(2)1994年，CSC Index公司做了100個BPR項目的調(diào)查，結(jié)果是：有33％的企業(yè)認(rèn)為BPR取得了較好的結(jié)果，而有67％的企業(yè)認(rèn)為效果甚微或失敗；
(3)1995年，BPR的奠基人Hammer承認(rèn)：70％的BPR項目不僅未取得預(yù)期成果，反而使事情變得更糟：Michael Hammer在《華爾街日報》的一次訪談中承認(rèn)了自己的錯誤；James Champy在Across the Board雜志的一篇文章中道了歉；另外一位創(chuàng)始人Davenport則為Fast Company雜志撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。按照美國文章的直譯，這三位BPR泰斗達(dá)成了一致意見：“革命性變化過熱，把‘人’的因素遺漏在外”；
(4)1996年，德勤調(diào)查了400個BPR項目，發(fā)現(xiàn)與前面的結(jié)果非常相似；
(5)2001年，英國FCD調(diào)查機構(gòu)對全球600個BPR項目進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果是：78％的企業(yè)取得的效果與預(yù)期相距甚遠(yuǎn)，45％的項目使企業(yè)取得負(fù)面效益；只有25％的企業(yè)取得了成功。總體來說，失敗的案例占了大多數(shù)．
3實施BPR的幾點建議
BPR并不能簡單的說是企業(yè)改革的尚方寶劍，但它卻是企業(yè)要實現(xiàn)更大發(fā)展、參與國際競爭的必修課。在總結(jié)了近年來BPR的在實施案例后。可得出如下幾點建議：
(1)明確的目標(biāo)和價值。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在啟動BPR改革的時候，應(yīng)明確企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略是什么?BPR改革的目的是什么?希望實現(xiàn)的具體目標(biāo)是什么?只有搞清楚了以上問題，企業(yè)實施BPR才具有明確的目標(biāo)和價值。
(2)正確選擇重建的時機和條件。企業(yè)并不總是需要進(jìn)行徹底的重建。通常比較適合的時機有如下三種：企業(yè)陷入困境時；主要競爭對手重建之際；某項新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時。
(3)充分溝通。科學(xué)的溝通應(yīng)遵循自上而下和自下而上的原則，只有實現(xiàn)充分的雙向溝通，尊重并綜合來自各方面的意見和建議，領(lǐng)導(dǎo)人的決策才會更加尊重企業(yè)實際，更具可行性。
(4)有效培訓(xùn)。企業(yè)對BPR改革的培訓(xùn)，可以借助第三方機構(gòu)，分別對領(lǐng)導(dǎo)層、員工群體有系統(tǒng)、分層次的展開。
(5)實施BPR的手段。BPR要求項目執(zhí)行者采取各種監(jiān)控手段推動項目的順利實施，例如：明確成員分工，并與績效考核掛鉤；建立定期會議機制，明確項目進(jìn)度；借助“第三只眼”，即借助咨詢公司或研究機構(gòu)來進(jìn)一步了解企業(yè)內(nèi)部的問題。
總之，我們不能簡單的評判BPR的功效，也不能把企業(yè)改革的成敗全都押寶在BPR上。BPR有其可取之處，也有自身的缺點，需要繼續(xù)改進(jìn)和完善。企業(yè)要在充分分析自身現(xiàn)狀的同時，在恰當(dāng)?shù)臅r機、運用恰當(dāng)?shù)姆椒āＷ孊PR真正服務(wù)好企業(yè)改革。