如何設(shè)計研發(fā)人員的業(yè)績考核體系
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研發(fā)管理非常復(fù)雜，本文僅從回答以上問題的角度談?wù)勅绾斡行У卦u估研發(fā)的業(yè)績。
首先需要弄清你所在企業(yè)研發(fā)的定位是什么。
研發(fā)這個概念很籠統(tǒng)，包括研究和開發(fā)兩個層面，應(yīng)該說，研究的層面更基礎(chǔ)一些，開發(fā)則直接面對市場所需要的產(chǎn)品。由于這種功能上的不同，研究與開發(fā)應(yīng)該有不同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(
KPI)。 當(dāng)然，在研發(fā)體系比較完善的企業(yè)，從純粹研發(fā)這條線來看，企業(yè)的研發(fā)也可以劃分為三個層次，對每個層次的研發(fā)業(yè)績的評估方法都應(yīng)該有所區(qū)別。
第一個層次是基礎(chǔ)研究。主要是從宏觀上領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展，同時進(jìn)行一些關(guān)鍵的技術(shù)創(chuàng)新工作。這個層次的研發(fā)對企業(yè)來說具有戰(zhàn)略意義，是企業(yè)確保長期競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。但不直接面向產(chǎn)品。因此，對這個層面的業(yè)績評價主要是看能否推動和企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)的方向性變化。
第二個層次是應(yīng)用研究。應(yīng)用研究是為產(chǎn)品提供局部的功能設(shè)計。解決技術(shù)難題，是處在
產(chǎn)品開發(fā)和基礎(chǔ)研究之間的層次，同時，它又比較接近市場。對這個層面的研發(fā)業(yè)績考核主要是看能否創(chuàng)造出新的、實(shí)用性的功能，通過技術(shù)性能測試的手段來衡量其工作成績。
第三個層次是產(chǎn)品開發(fā)，即應(yīng)用成熟技術(shù)開發(fā)出新產(chǎn)品。對這個層面的研發(fā)考核相對來說更容易做到客觀和公正一些。
在弄清研發(fā)的定位之后再來設(shè)計考核體系就容易多了。實(shí)際上，研發(fā)業(yè)績管理和一般的業(yè)績管理體系設(shè)計原理沒有太大的差別，都應(yīng)該從最基本的原理來進(jìn)行設(shè)計。
對研發(fā)部門的業(yè)績評估和研發(fā)小組、研發(fā)個人的評估重點(diǎn)是不同的。在設(shè)計考核體系時，一方面要注意三者之間的連帶關(guān)系，另一方面也要重視各自的考核重點(diǎn)。
在設(shè)計研發(fā)業(yè)績管理體系時要注意以下七點(diǎn)要求： 業(yè)績目標(biāo)不要太多，最多6~8個。過多的業(yè)績目標(biāo)和沒有目標(biāo)的效果差不多，研究目標(biāo)管理的專家指出，如果目標(biāo)超過6~8個，我們只會關(guān)心自己認(rèn)為最重要的2~3個目標(biāo)。許多企業(yè)擔(dān)心目標(biāo)體系太簡單、不夠全面，沒有涵蓋所有的業(yè)績要求，就設(shè)計了一大堆目標(biāo)，實(shí)際上效果很差。
業(yè)績目標(biāo)設(shè)定要符合SMART原則。和一般的業(yè)績目標(biāo)要求一樣，研發(fā)目標(biāo)也要符合SMART原則--目標(biāo)要具體、可以測量、跳一跳能夠?qū)崿F(xiàn)、和整體目標(biāo)相一致、有時間限定。
重結(jié)果，輕行為。對于研發(fā)人員來說，應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。在你的考核指標(biāo)體系中如果過于強(qiáng)調(diào)對行為的考核，會帶來一系列的錯誤導(dǎo)向。員工可以做正確的事，但不一定會產(chǎn)生有利于組織目標(biāo)的結(jié)果。如果過于強(qiáng)調(diào)行為，員工會更關(guān)心做事的方式，而不是做事的結(jié)果。在現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)常見到這種情況，一個不準(zhǔn)時開會、從不加班加點(diǎn)、不注意搞好人際關(guān)系的研發(fā)人員卻能夠?yàn)楣驹O(shè)計新的工藝，為公司節(jié)省巨額資金、取得數(shù)項(xiàng)專利、在很有聲望的雜志上發(fā)表論文、被特邀做學(xué)術(shù)報告等等。而另一個研發(fā)人員在行為上跟他相反，行為上規(guī)規(guī)矩矩，完全符合考核的要求，但沒有什么實(shí)際的貢獻(xiàn)。假如過于重視行為評價，后者的得分會高于前者，你覺得合理嗎？當(dāng)然，行為指標(biāo)也是需要考慮的考核指標(biāo)，但對于研發(fā)實(shí)驗(yàn)室的整體業(yè)績來說就不那么重要了。
結(jié)果應(yīng)該用四個維度來測量:質(zhì)量、數(shù)量、時間和成本，強(qiáng)調(diào)投資回報。
重外評，輕內(nèi)評。內(nèi)部評價，包括進(jìn)度、預(yù)算等評估是必要的，但過分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部評價是很危險的，因?yàn)閮?nèi)評很可能不太關(guān)心研發(fā)對企業(yè)的實(shí)際價值。內(nèi)部評價作為公司內(nèi)部的質(zhì)量控制工具是很重要的。但是，評價的目的，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)外評。外評非常重要，作用比較大。比方說用新工藝設(shè)計帶來的收益來衡量研發(fā)的效果。
重價值評估，輕產(chǎn)出評估。只對研發(fā)產(chǎn)出進(jìn)行評估是不夠的，必須對研發(fā)為企業(yè)帶來的價值進(jìn)行評估，即研發(fā)效果的評價。贏利性是企業(yè)的本質(zhì)特征，企業(yè)不會容許研發(fā)經(jīng)理只用如下指標(biāo)進(jìn)行考核，擬訂了多少研究方案、發(fā)表了多少論文、做了多少設(shè)計、設(shè)計出了多少產(chǎn)品、做了多少次展示、寫了多少書、獲得了多少專利、完成了多少項(xiàng)目┅┅研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開發(fā)、成本降低、銷售量上升、產(chǎn)品改進(jìn)、市場占有率等方面。
評價系統(tǒng)要盡量客觀。在評價研發(fā)業(yè)績時，數(shù)量是非常客觀的指標(biāo)，但是，質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)往往是十分主觀的。盡管不可能用十分客觀的方式測評質(zhì)量，但在設(shè)計評價過程時可以盡量減少主觀性。一個比較簡單的方法便是盡可能地用外在的數(shù)據(jù)來評價研發(fā)業(yè)績的質(zhì)量。比方說，如果你想估計產(chǎn)品改進(jìn)的價值，你可以請工程和制造人員來估計。而不是讓研發(fā)部門經(jīng)理來估計他們成績的價值。
考核指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略要結(jié)合起來。在設(shè)計考核指標(biāo)時，重點(diǎn)在于設(shè)計首要指標(biāo)和次要指標(biāo)。在企業(yè)的特定階段，先于競爭對手推出該新產(chǎn)品是最重要的。就可以把上市時間(time to market)或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要的考核指標(biāo)。有的企業(yè)的競爭策略在于低成本，就可以把產(chǎn)品成本作為首要要素。第一要素和第二要素確定之后，再分別賦予不同的權(quán)重，從而體現(xiàn)和企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合。