六西格瑪案例--福特六和汽車(chē)
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Six Sigma讓顧客從滿意到驚喜
福特六和汽車(chē)公司于5年前開(kāi)始導(dǎo)入Six Sigma，至今已在財(cái)務(wù)面上展現(xiàn)出具體的績(jī)效，以去年來(lái)說(shuō)，Six Sigma專案執(zhí)行就為福特六和節(jié)省了將近９百萬(wàn)美元。更重要的是，在其組織、文化的發(fā)展與融合上，產(chǎn)生了令人欣喜的影響力。
「Six Sigma是一種非常合理、具邏輯性、全面性的改善方式，這種改善的影響力相當(dāng)大。」福特六和汽車(chē)公司製造處副總經(jīng)理林棟樑一語(yǔ)道出Six Sigma的效益。福特六和汽公司于３年前開(kāi)始導(dǎo)入Six Sigma，至今不但在財(cái)務(wù)面上展現(xiàn)出具體的績(jī)效，以去年來(lái)說(shuō)，Six Sigma專案執(zhí)行就為福特六和節(jié)省了將近９百萬(wàn)美元。更重要的是，在其組織、文化的發(fā)展與融合上，產(chǎn)生了令人欣喜的影響力。
要讓顧客從滿意到驚喜
2000年，福特六和配合總公司的策略，將Six Sigma建構(gòu)為運(yùn)行的主軸，結(jié)合福特六和原來(lái)就存在相當(dāng)優(yōu)良的品質(zhì)運(yùn)行系統(tǒng) (Quality Operating System, QOS)及福特生產(chǎn)系統(tǒng) (Ford Production System ,FPS)，將三者間共通性的精華萃取出來(lái)，去蕪存菁，再融合方針管理的展開(kāi)及員工自主管理，建構(gòu)出一套運(yùn)行體制。「Six Sigma可以補(bǔ)強(qiáng)原有系統(tǒng)不足的地方，很多執(zhí)行的規(guī)范、衡量方式、評(píng)估方式都非常清楚，確實(shí)讓運(yùn)行體制大為改善提升。」林棟樑說(shuō)。
而這一番整合的主要目的，是要將資源放在刀口上，之所以如此，原因很單純，就是要讓顧客滿意，甚至超出顧客期待，讓顧客感到驚喜，「其實(shí)Six Sigma談的就是價(jià)值，能夠讓顧客滿意，甚至讓顧客感到驚喜，讓顧客有需求隨時(shí)想到你，所以專案執(zhí)行一定要優(yōu)先放在顧客需求點(diǎn)上，就不會(huì)發(fā)生資源的浪費(fèi)，一定要由顧客滿意來(lái)驅(qū)動(dòng)，將資源用在刀口上，而Six Sigma就是以過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合顧客的聲音，了解到顧客的需求，建立標(biāo)竿，採(cǎi)取改善措施讓顧客滿意，建立專案及執(zhí)行最終的目的就是超越顧客的期待讓顧客驚喜。」林棟樑如是說(shuō)。
配套措施絕不可少
從推展Six Sigma的過(guò)程中，林棟樑深刻地體會(huì)到：「整合及配套措施絕對(duì)不能少。」林棟樑表示，在福特六和推展Six Sigma初期，也受到一些阻力，首先在心態(tài)上大家就很難接受，很多人都覺(jué)得以福特六和目前嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠焚|(zhì)改善系統(tǒng)已經(jīng)夠了，大家都說(shuō)忙，把Six Sigma當(dāng)成額外的工作。因此首要之務(wù)是必須教育員工，讓員工明瞭Six Sigma是把公司最優(yōu)先要處理的事情擺在第一位，并非額外的工作，等到所有同仁逐步接觸到Six Sigma專案，逐漸感受到DAMIC所產(chǎn)生的力量，抗拒的阻力也就不攻自破。
在專案執(zhí)行上，福特六和採(cǎi)行了許多的配套措施，其一是實(shí)際支持的力量，林棟樑就說(shuō)，「專案執(zhí)行時(shí)不能只喊口號(hào)，必須要有熱忱，黑帶大師、黑帶要提供熱忱的服務(wù)，在一個(gè)專案開(kāi)始執(zhí)行時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員一方面要學(xué)習(xí)，一方面要執(zhí)行，過(guò)程中總會(huì)碰到技術(shù)上或配套上的問(wèn)題，此時(shí)黑帶大師及黑帶一定要想辦法協(xié)助解決。」林棟樑舉自己為例，他說(shuō)，兩年多來(lái)早上８點(diǎn)半到９點(diǎn)的時(shí)間，他一定排開(kāi)一切事情，不參與任何會(huì)議，這段時(shí)間專為Six Sigma保留，專門(mén)解決Six Sigma的疑難雜癥。「這也就是推展過(guò)程中的配套措施之一：實(shí)際的支持，陪著他們一起走。」林棟樑說(shuō)。
此外，將獎(jiǎng)酬與升遷制度結(jié)合，也是另一種配套措施。在福特六和，黑帶任期兩年任滿后，會(huì)有較大的升遷與加薪機(jī)會(huì)；其次，如果員工沒(méi)有經(jīng)過(guò)綠帶認(rèn)證，也會(huì)失去升遷及加薪的機(jī)會(huì)。此外，以「處」為單位，針對(duì)改善表現(xiàn)最好或進(jìn)步最多或績(jī)效最好的員工頒發(fā)MVP的殊榮……等等。「不是公司登高一呼說(shuō)要導(dǎo)入Six Sigma就可以了，一定要有完善的配套措施。」林棟樑一再?gòu)?qiáng)調(diào)配套措施的重要性。
在教與學(xué)之間組織更加融合
目前福特六和擁有２位黑帶大師、34位黑帶，近期還有６位準(zhǔn)黑帶大師正在學(xué)習(xí)中，林棟樑指出，３年前到美國(guó)受訓(xùn)的第一批種子講師為第一期，目前已承傳到第五期。福特六和現(xiàn)有約520位辦公室同仁，但卻培育出570位綠帶，也就是說(shuō)除了所有辦公室的成員皆是綠帶之外，還包含了50位生產(chǎn)線的同仁，福特六和讓生產(chǎn)線的員工也都來(lái)上Six Sigma課程，就是要讓大家更有共識(shí)。林棟樑指出，Six Sigma不是「One Man Show」，需要很多團(tuán)隊(duì)的支持與協(xié)助，如果連生產(chǎn)線的同仁都能執(zhí)行的時(shí)候，組織動(dòng)起來(lái)就很快。
教學(xué)相長(zhǎng)是福特六和非常重視的一環(huán)，林棟樑表示，黑帶大師本身除了Six Sigma專業(yè)外，同時(shí)要了解如何教的技巧，把理論及實(shí)務(wù)化為共通的語(yǔ)言讓同仁能很快地學(xué)會(huì)。林棟樑強(qiáng)調(diào)，「上課當(dāng)老師、當(dāng)教練，就必須收集更多的資料，模擬思索各種挑戰(zhàn)及解決方式，因此當(dāng)老師的人本身其實(shí)收穫最多。」此外，在教導(dǎo)與學(xué)習(xí)的過(guò)程，組織會(huì)產(chǎn)生更好的融合。林棟樑指出，「古人說(shuō)，一日為師終身為父，對(duì)于教導(dǎo)過(guò)你的人你會(huì)尊敬，這種感情會(huì)讓組織會(huì)產(chǎn)生更好的融合。」
除了對(duì)員工進(jìn)行Six Sigma的教育訓(xùn)練之外，福特六和也將經(jīng)驗(yàn)對(duì)外擴(kuò)散至協(xié)力廠商身上，由黑帶大師及黑帶編寫(xiě)教材，為協(xié)力廠商上課。林棟樑表示，「執(zhí)行專案時(shí)很多改善不只在福特六和內(nèi)部而已，而是必須延伸出去到協(xié)力廠商身上，因此把經(jīng)驗(yàn)傳授給協(xié)力廠商，也是必要的工作。」
員工自我當(dāng)家自主管理
在福特六和的文化中，講求的是自主管理，而Six Sigma的推展，也與自主管理緊緊相扣。福特六和重視授權(quán)，林棟樑說(shuō)，「第一線人員可以當(dāng)家作主自我管理，真正的老闆是第一線人員。」給予足夠的訓(xùn)練與支援，讓員工都能自主管理，負(fù)起責(zé)任，「我們把打魚(yú)的工具給員工，讓他們自己去捕魚(yú)。」林棟樑如是說(shuō)。
不過(guò)，林棟樑也特別強(qiáng)調(diào)，「主管不能以短時(shí)間的對(duì)錯(cuò)來(lái)評(píng)量事情，要有雅量讓員工去創(chuàng)新，如果出錯(cuò)也要坦然接受事實(shí)，責(zé)任由大家一起分擔(dān)，不能出了錯(cuò)要當(dāng)事人完全承擔(dān)，這樣的話員工很快就會(huì)失去再前進(jìn)勇氣，這觀念非常重要。」
在福特六和推展Six Sigma之后，組織文化產(chǎn)生了一種非常可喜的變化，即是過(guò)去在檢討問(wèn)題時(shí)，大家會(huì)指責(zé)來(lái)指責(zé)去，總認(rèn)為是別人的錯(cuò)，但是現(xiàn)在不會(huì)，林棟樑指出，因?yàn)榻邮苓^(guò)Six Sigma洗禮，開(kāi)始學(xué)會(huì)讓數(shù)字說(shuō)話，開(kāi)會(huì)常見(jiàn)的對(duì)話，從過(guò)去「這是誰(shuí)的錯(cuò)？」變成為「我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題點(diǎn)，量測(cè)以后得到數(shù)據(jù)是多少，我們決定怎麼來(lái)改善，改善多少……。」
林棟樑坦言，組織最怕存在「官大學(xué)問(wèn)大」或「誰(shuí)講話大聲誰(shuí)就贏」的現(xiàn)象，而經(jīng)由Six Sigma，組織文化朝向邏輯性、科學(xué)、重視數(shù)據(jù)的方向發(fā)展，開(kāi)會(huì)時(shí)大家不再互相指責(zé)，許多人情或主觀意識(shí)的包袱也都可以拋開(kāi)。
走出自己的方向與愿景
面對(duì)Six Sigma這股日益風(fēng)靡企業(yè)界的風(fēng)潮，林棟樑頗為語(yǔ)重心長(zhǎng)地建議，「Six Sigma是一種文化、一種思維模式，是解決問(wèn)題的程序，并不是一天就可以建立起來(lái)的，是經(jīng)驗(yàn)的累積，需要堅(jiān)持及毅力。同時(shí)要就企業(yè)的體制文化、各方面狀況來(lái)考量，因此愿景、方向、目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御都與Six Sigma習(xí)習(xí)相關(guān)。絕不能為了Six Sigma而Six Sigma，不是人家做你就跟著做，而是必須走出自己的方向，走出自己的愿景，整合出一套屬于自己，實(shí)用、未來(lái)發(fā)展能產(chǎn)生幫助的系統(tǒng)，才有實(shí)質(zhì)的意義。」