HP的產(chǎn)品和質(zhì)量管理
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1.產(chǎn)品分部
產(chǎn)品分部是HP公司的基本經(jīng)營單位。它是一個(gè)獨(dú)立自主的組織，具有很多的自治權(quán)和獨(dú)立性。
除了投資和產(chǎn)品分部的重新組織等重大問題外，幾乎所有的生產(chǎn)決定都可在產(chǎn)品分部這一級作出，并不需要逐級請示。
每個(gè)產(chǎn)品分部一般都具備六種職能：研究和開發(fā)、制造、市場銷售、財(cái)務(wù)、質(zhì)量保證和人事。前三種職能一般叫做生產(chǎn)線職能，承擔(dān)這些職能的部門要對生產(chǎn)線的成功與否負(fù)主要責(zé)任。財(cái)務(wù)、質(zhì)量保證和人事通常被看作是參謀職能，它們主要向研究和發(fā)展、制造、市場銷售部門提供重要的信息和支援，幫助他們更加有效地承擔(dān)他們的責(zé)任。
HP公司之所以要采用產(chǎn)品分部這樣一種組織形式，是因?yàn)橄胧挂粋€(gè)處于發(fā)展中的大公司仍然保持其創(chuàng)業(yè)初期的某些小公司的特色和靈活性，同時(shí)也是業(yè)務(wù)上的需要，因?yàn)镠P公司遇到了很多專業(yè)化的競爭對手。
每個(gè)產(chǎn)品分部的規(guī)模大小不一，雇員人數(shù)在200～2000人之間，但大多數(shù)不超過1500人，這大體上等于HP公司在50年代末期所具有的規(guī)模。
產(chǎn)品分部是以生產(chǎn)線來劃分的。因此，不管這條生產(chǎn)線設(shè)在美國本土，還是設(shè)在國外，只要生產(chǎn)同一類產(chǎn)品，都同歸有關(guān)的產(chǎn)品分部領(lǐng)導(dǎo)。例如，Colorado Springs產(chǎn)品分部生產(chǎn)示波器、邏輯分析儀、陰極射線管顯示器和邏輯信號源，這實(shí)際上就是四條生產(chǎn)線。但是，這些產(chǎn)品也在德國Boeblingen產(chǎn)品分部生產(chǎn)。它們雖然位于不同的地方，但都是一個(gè)整體。在德國Boeblingen生產(chǎn)和推銷上述產(chǎn)品的人員和在Colorado Springs工作的人員一樣，都是Colorado Springs產(chǎn)品分部的一部分。
然而，德國Boeblingen產(chǎn)品分部還有電壓表、商業(yè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和各種醫(yī)療儀器生產(chǎn)線。這幾條生產(chǎn)線就不歸Colorado Springs產(chǎn)品分部領(lǐng)導(dǎo)，而分屬美國本土的有關(guān)產(chǎn)品分部。HP公司設(shè)在國外的其他各個(gè)產(chǎn)品分部的情況也是如此。因此，一個(gè)國外的產(chǎn)品分部往往劃歸若干個(gè)美國本土的產(chǎn)品分部領(lǐng)導(dǎo)。
在產(chǎn)品分部工作的人員都有相同的目標(biāo)，都為了達(dá)到這一共同目標(biāo)而努力工作。同時(shí)，他們也必然抱有強(qiáng)烈的責(zé)任感，要對其上級領(lǐng)導(dǎo)部門事業(yè)部的繁榮作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
各產(chǎn)品分部的經(jīng)理主要負(fù)責(zé)三件事：①制訂工作目標(biāo)；②保證組織體制和工作環(huán)境可使每一個(gè)人能一起有效工作來達(dá)到共同的目標(biāo)；③挑選杰出人才來負(fù)責(zé)每一職能范圍的工作。
產(chǎn)品分部的經(jīng)營好壞，主要是用盈利多少和發(fā)展快慢即保持競爭能力的大小來衡量的。但是，歸根結(jié)底，是根據(jù)它們所生產(chǎn)的產(chǎn)品，滿足用戶和潛在用戶的需要程度，以及預(yù)測他們的需要程度來衡量的。
什么時(shí)侯需要把一個(gè)產(chǎn)品分部一分為二，現(xiàn)在尚無明確具體規(guī)定。一般來說，HP公司遵循著這樣的原則：當(dāng)某一生產(chǎn)線的規(guī)模變得較大，足以用它所獲取的利潤來支持其繼續(xù)發(fā)展時(shí)，或當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品分部規(guī)模變得太大，而在該產(chǎn)品分部工作的人員不能很好了解生產(chǎn)線的活動(dòng)時(shí)，就趨向于出現(xiàn)新的產(chǎn)品分部。
2.質(zhì)量管理
HP公司認(rèn)為，保證產(chǎn)品質(zhì)量是提高競爭力，贏得用戶信譽(yù)的重要因素。而且，產(chǎn)品質(zhì)量越高，技術(shù)支持費(fèi)用就越少，因而質(zhì)量管理也是獲取利潤的手段之一。例如，HP公司從1975年起開始執(zhí)行一項(xiàng)可靠性改進(jìn)計(jì)劃后，其產(chǎn)品保修成本大大低于預(yù)期的成本，據(jù)稱一般可降低33%。
HP公司對待質(zhì)量管理的一個(gè)原則是，質(zhì)量要設(shè)計(jì)進(jìn)每個(gè)產(chǎn)品。因此，質(zhì)量保證首先從研制設(shè)計(jì)階段開始執(zhí)行，然后貫徹到生產(chǎn)和銷售全過程，并反饋回研制設(shè)計(jì)。他們認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量是通過設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)保證的，而不是單純通過檢驗(yàn)保證的。HP公司業(yè)已樹立起這樣一種風(fēng)尚：產(chǎn)品質(zhì)量與每一個(gè)雇員都有關(guān)系，而不只是與質(zhì)量保證部門有關(guān)。
在研制設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)人員用先進(jìn)的儀器對所選用的器件、集成電路和插件板進(jìn)行百分之百的測試。他們對失效的器件進(jìn)行詳盡分析，精確地指出器件供應(yīng)商在工藝和測試方面所存在的問題，以幫助他們提高器件質(zhì)量。
設(shè)計(jì)人員還非常重視儀器內(nèi)部產(chǎn)生的熱量的分布問題，認(rèn)為這是儀器發(fā)生故障的主要原因。他們還采用數(shù)學(xué)模型來估計(jì)產(chǎn)品的可靠性，以保證產(chǎn)品達(dá)到可靠性設(shè)計(jì)指標(biāo)。
應(yīng)力試驗(yàn)是HP公司在研制設(shè)計(jì)階段和生產(chǎn)階段廣泛采用的可靠性試驗(yàn)方法。有關(guān)人員把極限溫度、極限濕度、極限振動(dòng)和其他參數(shù)極限加在產(chǎn)品上，有意地使產(chǎn)品發(fā)生故障。通過分析隨時(shí)間和應(yīng)力而變化的失效機(jī)理，就可以獲得重要的線索來了解問題的相對嚴(yán)重性以及最經(jīng)濟(jì)的解決途徑。這些應(yīng)力試驗(yàn)再加上隨后的糾正措施，有助于保證產(chǎn)品在正常工作條件下的長期質(zhì)量。
在試生產(chǎn)階段，HP公司要進(jìn)行24儀器一星期的應(yīng)力試驗(yàn)，即用6臺儀器作4星期的試驗(yàn)，或用4臺儀器作6星期的試驗(yàn)。
在正式生產(chǎn)階段，每個(gè)產(chǎn)品分部的質(zhì)量保證部門，還要站在用戶的立場上對產(chǎn)品進(jìn)行抽樣檢查，而不重復(fù)生產(chǎn)線測試人員業(yè)已做過的試驗(yàn)。他們同產(chǎn)品分部管理人員密切配合，審查已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的故障和問題。他們畫出生產(chǎn)故障的機(jī)率曲線，以便使產(chǎn)品分部所有的人都了解潛在的問題，從而采取對策，不讓產(chǎn)品帶著潛在的故障出廠。
HP公司也非常強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)能力的測試。象計(jì)算機(jī)外部設(shè)備這類產(chǎn)品雖然也單獨(dú)出售，但常常成為大型HP系統(tǒng)的組成部分。因此，這類產(chǎn)品不僅在單獨(dú)使用時(shí)性能要可靠，而且在同其他儀器互連時(shí)也要可靠。通過對這類產(chǎn)品在現(xiàn)有系統(tǒng)中的互連兼容性試驗(yàn)，就可以在排除所有可能發(fā)生的故障后再交給用戶。
在市場銷售服務(wù)中，HP公司認(rèn)真聽取用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的反映。銷售服務(wù)辦事處每個(gè)月向產(chǎn)品分部提出一次質(zhì)量分析報(bào)告，供改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量使用。
HP公司的儀器一般都免費(fèi)保修一年。
3.工資管理
HP公司實(shí)行“能力加資歷”的工資制，但對某些人員也采用“固定工資加提成工資”的工資制度。
各級經(jīng)理每三個(gè)月找雇員談話一次，布置考核工作。每個(gè)工人、技術(shù)人員寫出總結(jié)報(bào)告，在同一工作范圍內(nèi)傳閱，進(jìn)行評議。
公司認(rèn)為，勝任工作的能力是隨年限增長的，但成績優(yōu)異者，可越級晉升。這充分體現(xiàn)能力與資歷相結(jié)合的政策。
銷售人員的工資則分成二部分：一部分是固定工資，占50%；另一部分是根據(jù)銷售額支付的提成工資，也占50%。有些銷售人員因推銷產(chǎn)品有力，所得工資相當(dāng)于董事長的工資(HP公司董事長的年薪為272743美元)。
工資調(diào)整由主管領(lǐng)導(dǎo)集體討論確定，報(bào)更高一級審批。平均工人六個(gè)月、工程師九個(gè)月、經(jīng)理一年晉升一次工資。工資晉升是不需要群眾討論的，人與人之間的工資也是秘而不宣的。
該公司在40年前創(chuàng)辦后不久，就開始執(zhí)行一項(xiàng)現(xiàn)金分紅計(jì)劃，作為工資的補(bǔ)充。參加工作6個(gè)月以上的正式職工都有資格參加每年兩次(5月和11月)的現(xiàn)金分紅計(jì)劃。1979年，有42000多名雇員接受了總數(shù)約為5900萬美元的現(xiàn)金分紅。每個(gè)雇員拿到的現(xiàn)金約占其基本工資的9%。
HP公司還有一個(gè)股票認(rèn)購計(jì)劃。在公司工作一年以上的雇員，都可用基本收入的10%來購買公司股票。雇員大約支付股票總價(jià)的3/4，其余部分則由公司補(bǔ)貼。1979財(cái)政年度結(jié)束(1979年10月31日)時(shí)，大約有20000名雇員參加了這一計(jì)劃。
HP公司認(rèn)為，獎(jiǎng)勵(lì)的刺激效果是短暫的，而科學(xué)的工資政策的效果則是持久的。
4.財(cái)務(wù)管理
HP公司的每個(gè)產(chǎn)品分部都設(shè)有財(cái)務(wù)會計(jì)部門，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)。
財(cái)務(wù)會計(jì)通常分為普通會計(jì)和成本會計(jì)兩類。普通會計(jì)的主要職責(zé)是制定產(chǎn)品分部的財(cái)務(wù)報(bào)表，其中包括產(chǎn)品分部月報(bào)表、按生產(chǎn)線劃分的月度報(bào)表，季度報(bào)表以及在每年年底向外界發(fā)布的年度報(bào)表。這些報(bào)表對很多人來說都是非常重要的。例如，產(chǎn)品分部經(jīng)理把這些報(bào)表看作是向公司匯報(bào)其業(yè)務(wù)進(jìn)展的報(bào)告；而產(chǎn)品分部的每個(gè)職能部門經(jīng)理則把財(cái)務(wù)報(bào)表看作是他經(jīng)營情況的進(jìn)展報(bào)告。會計(jì)部門為了使這些經(jīng)理們很好地分析他們的經(jīng)營情況。還制備了高度概括的財(cái)務(wù)報(bào)表，僅僅列出與預(yù)定目標(biāo)不相符合的項(xiàng)目。
成本會計(jì)的任務(wù)就是確定現(xiàn)有產(chǎn)品的實(shí)際成本，以及預(yù)測這些產(chǎn)品的未來制造成本。由于所用的部件一般有二萬多種，再加上通貨膨脹等因素，預(yù)測產(chǎn)品的未來成本常常是很困難的。但是，如果不做好這項(xiàng)工作，市場銷售部門就無法確定每個(gè)產(chǎn)品的合理價(jià)格。這樣，很可能由于價(jià)格定得不正確，會生產(chǎn)出無利可圖的產(chǎn)品或停產(chǎn)本來有利可圖的產(chǎn)品。為了避免出現(xiàn)上述兩種錯(cuò)誤，公司對成本核算掌握得非常嚴(yán)。
在每年年底，成本會計(jì)還要確定在一年內(nèi)發(fā)送給用戶的各種產(chǎn)品的精確成本。這項(xiàng)工作是在生產(chǎn)部門每一個(gè)工作人員的協(xié)助下進(jìn)行的。他們實(shí)地盤點(diǎn)庫存，并確定其價(jià)格。由于元部件的進(jìn)貨情況和使用情況都有帳可查，因而也不難精確地確定產(chǎn)品成本。
財(cái)務(wù)會計(jì)部門還負(fù)責(zé)估算新產(chǎn)品的成本。當(dāng)新產(chǎn)品從實(shí)驗(yàn)室一出現(xiàn)，他們就力圖估算出它的成本。首先計(jì)算樣機(jī)中所用元部件的成本，然后估算每個(gè)產(chǎn)品的勞動(dòng)量，力求合情合理。新產(chǎn)品的售價(jià)是由產(chǎn)品分部的市場銷售部門提出建議并進(jìn)行審批。最初的定價(jià)是非常慎重的，因?yàn)檫@涉及到很多因素，如市場分析、技術(shù)貢獻(xiàn)、競爭、利潤和整個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略，等等。
為了使公司利益與個(gè)人利益聯(lián)系在一起，HP公司從財(cái)務(wù)管理角度出發(fā)，對產(chǎn)品制造成本、銷售成本、管理費(fèi)用、新產(chǎn)品研制成本和經(jīng)營利潤，在每年總銷售額中所占的比例都有一個(gè)大致的分配。
各個(gè)項(xiàng)目所占的比例每年雖然不完全相同，但相差極微，上下不到2%。如以1978年和1979年為例，制造產(chǎn)品成本由46%提高到47%，而企業(yè)管理和經(jīng)營成本由8%下降到7%。其他項(xiàng)目基本沒有變化。