六西格瑪管理如何推動(dòng)
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六西格瑪管理戰(zhàn)略與從前的質(zhì)量方法和運(yùn)動(dòng)最大的不同就是質(zhì)量不是組織內(nèi)的一個(gè)部門或功能，質(zhì)量是每個(gè)人的工作，追求完美成為組織中每一個(gè)成員的行為。而六西格瑪更有一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ吆头椒▉韼椭M織推廣實(shí)施流程優(yōu)化工作。在企業(yè)追求六標(biāo)準(zhǔn)差的過程中，有很多方法和工具。其中一個(gè)重要的方法，分五個(gè)階段：界定、衡量、分析、改善與控制。通過這些步驟，企業(yè)的利潤自然會(huì)發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法，實(shí)現(xiàn)增加利潤的根本目標(biāo)。
界定：界定核心流程和關(guān)鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的事項(xiàng)，也就是關(guān)鍵要理清團(tuán)隊(duì)章程，以及核心事業(yè)流程。
衡量：找出關(guān)鍵評量，就是要為流程中的瑕疵，建立衡量基本步驟。人員必須接受基礎(chǔ)機(jī)率與統(tǒng)計(jì)學(xué)的訓(xùn)練，及統(tǒng)計(jì)分析軟件與測量分析等課程。為了不造成員工的沉重負(fù)擔(dān)，不妨讓具備六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差實(shí)際推行經(jīng)驗(yàn)的人，帶著新手一同接受訓(xùn)練，幫助新手克服困難。對于復(fù)雜的演算問題，可提供自動(dòng)計(jì)算工具，減少復(fù)雜計(jì)算所需的時(shí)間。
分析：探究誤差發(fā)生的根本原因。運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，檢測影響結(jié)果的潛在變量，找出瑕疵發(fā)生的最重要根源。所運(yùn)用的工具包含許多統(tǒng)計(jì)分析工具。
改善：找出最佳解決方案，然后擬定行動(dòng)計(jì)劃，確實(shí)執(zhí)行。這個(gè)步驟需不斷測試，看看改善方案是否真能發(fā)揮效果，減少錯(cuò)誤。
控制：確保所做的改善能夠持續(xù)下去。衡量不能中斷，才能避免錯(cuò)誤再度發(fā)生。在過去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的觀念；而在六西格瑪管理中，控制是它能長期改善品質(zhì)與成本的關(guān)鍵。如果成功推動(dòng)，六標(biāo)準(zhǔn)差所帶來的，將是改變企業(yè)慣性，讓員工能夠不斷問問題，并尋求更好的解決方案，讓企業(yè)常處于向上爬升的斜率上。
六西格瑪管理哲學(xué)和方法
在推動(dòng)六西格瑪時(shí)，企業(yè)要真正能夠獲得成效，不能只為求結(jié)果而忽略中間實(shí)施的過程，楊躍進(jìn)指出，推動(dòng)六西格瑪時(shí)不能忽略一些管理哲學(xué)和方法。
1.真誠關(guān)心顧客。六西格瑪要求把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時(shí)，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么(例如顧客要的可能是“在承諾的時(shí)間收到貨物”，而不是要“快速”)，這些需求有沒有改變(過去也許三天收到答復(fù)已經(jīng)滿意，現(xiàn)在則必須要在二十四小時(shí)內(nèi)答復(fù)，才算滿足顧客需求)，再針對這些需求來設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量績效。
2.根據(jù)資料和事實(shí)管理。近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設(shè)來作決策。六西格瑪?shù)氖滓?guī)則便是厘清，要評定績效，究竟應(yīng)該要做哪些衡量，然后再運(yùn)用資料來分析，了解公司表現(xiàn)距離目標(biāo)有多少差距。
在面對任何管理課題時(shí)，主管都要問自己：我確實(shí)需要什么資料或信息？要如何使用資料和信息，才能獲得最大利益？
３.以流程為重。無論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品或提升顧客滿意程度，六標(biāo)準(zhǔn)差都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價(jià)值與競爭優(yōu)勢的方法。因此，企業(yè)必須將流程持續(xù)建文件記錄、溝通、衡量和修正。流程可以隨時(shí)重新設(shè)計(jì)，以配合顧客與業(yè)務(wù)需求的變動(dòng)。
4.主動(dòng)管理。企業(yè)必須時(shí)常主動(dòng)去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項(xiàng)；強(qiáng)調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑“為什么要這么做”，而不是常說“我們都是這么做的”。
5.協(xié)力合作無界限。改進(jìn)公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機(jī)。六標(biāo)準(zhǔn)差強(qiáng)調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動(dòng)之間，有什么關(guān)聯(lián)性。
6.追求完美，但同時(shí)容忍失敗。在六標(biāo)準(zhǔn)差企業(yè)中，員工不斷追求一個(gè)能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的失敗，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。
案例：為什么要開展六西格瑪管理？摩托羅拉的回答是：為了生存。從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場，后來又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。一個(gè)日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。
在市場競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：’我們的質(zhì)量很臭’。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了六西格瑪質(zhì)量之路。今天，’摩托羅拉’成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。他們成功的秘密就是六西格瑪質(zhì)量之路。是六西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量品牌與利潤領(lǐng)先。作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略，在上個(gè)世紀(jì)八十年代首先被摩托羅拉公司推出并付諸實(shí)施。僅三年，該公司產(chǎn)品的不合格率從百萬分之六千二百一十件，減少到百萬分之三十二件，在此過程中節(jié)約成本超過二十億美金。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首(另外兩個(gè)是全球化和服務(wù)業(yè))，在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒ā６鞲瘳斠仓饾u從一種質(zhì)量管理方法變成了一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運(yùn)用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個(gè)方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅(jiān)實(shí)的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。地區(qū)銷售經(jīng)理可以用6Sigma來預(yù)測
可靠性、定價(jià)政策或價(jià)格方差；
人力資源經(jīng)理可以用它來減少聘用員工所需的時(shí)間；工廠經(jīng)理可以用它來減少廢物，提高生產(chǎn)能力；而汽車修理工和園藝工人也可以用它提高服務(wù)和滿足顧客。