當六西格瑪推行失敗之后
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變革不是一件容易的事，在眾多尋求變革的企業(yè)中，成功者只占很少一部分，這一部分有多少？不足10%！并非是這些管理方法和工具出了問題，而是再好的管理理論也必須有企業(yè)改善文化的支持。從精益生產(chǎn)中我們看到了豐田的成功，2004年，豐田的汽車銷量僅比通用少56萬輛位列第二，而其年度純利潤卻別比美國“三大汽車廠”的合計利潤還要多，達到了113億美元，利潤率更是高達6.7%，而通用只有1.9%。在中國，也已經(jīng)有很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，但學(xué)有所成者卻是少之又少，為什么？沒有一個長期的經(jīng)營理念和改善型文化支持！豐田生產(chǎn)方式（TPS：Toyota Production System）僅僅是豐田制造汽車的方法，真正給豐田帶來持續(xù)成功的是其經(jīng)營管理模式，即豐田模式（The Toyota Way），它同豐田生產(chǎn)方式一道被稱為豐田DNA的雙螺旋。從六西格瑪管理法的推行中我們看到了GE、摩托羅拉的成功，而眾多推行六西格瑪失敗的企業(yè)也證明，相對于其他革新方法來講，六西格瑪變革成功的難度更大，更需要高層領(lǐng)導(dǎo)者始終如一的固執(zhí)般的堅持，因為成功往往就在于堅持了最后一步。
選擇六西格瑪還是選擇精益生產(chǎn)，其實并不重要，即使是選擇如ISO9000標準的實效化推行，也可以獲得顯著的改進，遺憾的是，有近90%的企業(yè)，推行的ISO9000標準是內(nèi)外兩層皮，就是為了取得那樣一個證書，某些咨詢公司為了自己的利益，會替你編寫文件，幾乎是照搬套用，某些認證公司為了自己的市場占有率，明知不符合頒證要求，卻先發(fā)給你證書，然后非常善意地提醒你，以后必須得改，頗有點下不為例的意思。實在是自欺欺人！凡事皆有目的，而方法是為目的和目標服務(wù)的。領(lǐng)導(dǎo)者界定了什么樣的目標就決定了下屬員工的努力方向。在我咨詢過的一個企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者選擇推行精益生產(chǎn)竟然是為了營銷宣傳的目的，做幾次培訓(xùn)，拍幾張照片，準備一些資料，網(wǎng)站上宣傳一番就可以了，而不愿意投入更多得精力和資源。
最近接觸到一位國內(nèi)某著名大學(xué)專做企業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)的老師，他告訴我，現(xiàn)在六西格瑪已經(jīng)過時了。這真令我大吃一驚，莫非管理理論界的與時俱進就是不斷地創(chuàng)制出一些時髦的用語和概念嗎？管理大師彼得.杜拉克就曾經(jīng)說過這樣一句話：經(jīng)營者就像15歲的少女一樣對流行特別敏感，也就是說如果發(fā)現(xiàn)別的公司采用新的經(jīng)營革新技法，也想應(yīng)用在自己的公司。然而企業(yè)經(jīng)營不是追逐流行，不是搞運動，運動戰(zhàn)是導(dǎo)致經(jīng)營管理不穩(wěn)定的主要因素之一，“一心一意一方向”，從三星某公司在04年提出的這句行動方針可以看出其務(wù)實作風(fēng)。在當今的競爭環(huán)境之下，一心一意的努力尚且不能保證一定成功，何況三心二意乎？
以下介紹兩個企業(yè)推行六西格瑪?shù)氖“咐?，我相信，在很多時候，我們從失敗中學(xué)到的東西要遠比我們從成功中學(xué)到的東西多得多。
CASE1：某大型國有集團公司，2001年決定在全公司范圍內(nèi)導(dǎo)入六西格瑪方式，選擇了上海某培訓(xùn)機構(gòu)實施六西格瑪黑帶培訓(xùn)，當時有30名準黑帶參加了培訓(xùn)，但是課題進行狀況不好，除了極少數(shù)課題收到一定效果，其他課題幾乎未開展。依托質(zhì)量部門，公司成立了一個推進小組，然而包括質(zhì)量部門的領(lǐng)導(dǎo)（即當時的六西格瑪倡導(dǎo)者-Champion）和推進小組成員并沒有系統(tǒng)接受六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，在培訓(xùn)后自身沒有課題指導(dǎo)能力，也沒有邀請外部的黑帶大師（MBB）作課題指導(dǎo)。培訓(xùn)后的準黑帶在學(xué)習(xí)完后就回到了各自的原先工作崗位，從此遠離課題。將近兩年的六西格瑪推行過程中，Champion多次更換，雖然這不一定是導(dǎo)致六西格瑪推行停滯不前的主要原因，但高層領(lǐng)導(dǎo)對六西格瑪認識上的偏差是導(dǎo)致推進力不足的重要因素。幾位重要的黑帶眼看英雄無用武之地，紛紛離職到上海去發(fā)展，這一次的六西格瑪推行以失敗告終，最近，該公司又選擇了推行精益生產(chǎn)，是否能成功關(guān)鍵還是在于領(lǐng)導(dǎo)的決心
CASE2：某大型民營集團公司，在公司總經(jīng)理的影響下，一直在倡導(dǎo)建立一個學(xué)習(xí)型的組織，經(jīng)常選派優(yōu)秀的干部和骨干員工外出學(xué)習(xí)，在公司內(nèi)部也經(jīng)常舉辦各種管理知識和應(yīng)用技術(shù)培訓(xùn)班，有一些管理課程甚至是由老總親自授課。2002年，公司選派了質(zhì)量部的兩位干部遠赴上海參加六西格瑪?shù)暮趲嘤?xùn)，回來后計劃在全公司范圍內(nèi)推行六西格瑪。2003年，邀請一家咨詢公司實施六西格瑪黑帶培訓(xùn)。咨詢公司介入后，首先幫助企業(yè)從幾十位候選人中選擇了10名黑帶培養(yǎng)對象，在為期4個月的培訓(xùn)中（每月1周），10個準黑帶帶著10個課題，邊接受培訓(xùn)邊進行課題，每次培訓(xùn)的第一天都安排一次課題指導(dǎo)，培訓(xùn)結(jié)束時，多數(shù)課題取得了很好的效果。然而，非常遺憾的是，高層領(lǐng)導(dǎo)者還是把六西格瑪?shù)耐菩挟敵墒菫樯贁?shù)有發(fā)展?jié)摿Φ穆殕T提供了一次學(xué)習(xí)和個人能力提升的機會，而沒有將它當成一項經(jīng)營戰(zhàn)略來看待，沒有設(shè)立一個有效的組織來推動六西格瑪活動，也幾乎沒有任何激勵措施，回到原先各自崗位的準黑帶沒有時間來做課題（關(guān)鍵是沒有動力），一年后，有一半黑帶離開了公司，六西格瑪在這家公司從此銷聲匿跡。
如上的兩個案例中，并不是因為六西格瑪人力的流失而導(dǎo)致的六西格瑪推行失敗，實在是因為推行失敗而導(dǎo)致六西格瑪?shù)娜肆α魇?。從運作層面上分析其失敗的原因，一般有如下幾點：
1)培訓(xùn)和課題進行脫節(jié)。六西格瑪培訓(xùn)是面向成人的一種應(yīng)用技能培訓(xùn)，而非普及性知識培訓(xùn)。所以在導(dǎo)入培訓(xùn)和選拔準黑帶之前要首先確定六西格瑪課題，學(xué)員在培訓(xùn)中是邊學(xué)習(xí)邊做課題，在為期4個月每次一周的培訓(xùn)中，要有指導(dǎo)老師（咨詢顧問或外請的黑帶大師即MBB）在每次學(xué)習(xí)新內(nèi)容前進行課題指導(dǎo)，學(xué)習(xí)結(jié)束的同時，課題也要基本結(jié)束。學(xué)員獲得黑帶（BB）教育資格證書的前提條件是培訓(xùn)考試合格以及首件課題認證通過。
2)培訓(xùn)策劃和管理不足。同任何管理變革一樣，六西格瑪法也是一種持續(xù)推進的循環(huán)過程。在其他企業(yè)推行過程中，比較少見到一次培訓(xùn)中選擇30名準黑帶，通常都是在20人以下，目的是保證培訓(xùn)效果。因為在整個培訓(xùn)過程中會設(shè)計多個小組課題訓(xùn)練，將來的課題進行不是黑帶一個人做的，而是一個團隊在工作。缺少了團隊實驗內(nèi)容的六西格瑪培訓(xùn)就會變成以統(tǒng)計學(xué)教育為主的知識學(xué)習(xí)。而且，六西格瑪培訓(xùn)要設(shè)定分期分批的培訓(xùn)，由認證黑帶擔(dān)任企業(yè)六西格瑪?shù)木G帶培訓(xùn)講師。
3)六西格瑪推進人力培養(yǎng)不足。負責(zé)推進六西格瑪?shù)娜肆?，首先要接受六西格瑪?shù)南到y(tǒng)培訓(xùn)，應(yīng)該是一名黑帶以及未來升格為黑帶大師。他要能夠組織和策劃六西格瑪活動，幫助企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)展開經(jīng)營戰(zhàn)略，選擇六西格瑪課題，對課題進行狀況日常管理，召開課題發(fā)表會和交流會。
4)課題的指導(dǎo)和評價缺乏。在六西格瑪?shù)耐菩兄酰浅Ｓ斜匾垖I(yè)的咨詢公司（或集團內(nèi)部有資格的六西格瑪講師）對課題進行每月指導(dǎo)和評價，最好是培訓(xùn)和課題輔導(dǎo)相結(jié)合，目的是學(xué)會應(yīng)用六西格瑪技法，而不是掌握六西格瑪知識。
5)推進組織職能不清。六西格瑪方式的變革是自上而下，上下結(jié)合的一種變革。所謂自上而下，是要從組織的高層發(fā)動變革，因此，要成立隸屬于直接高層的專門的六西格瑪推進組織，這個組織就是企業(yè)變革的發(fā)動機；所謂上下結(jié)合，就是不能將六西格瑪理解為選擇幾個接受過六西格瑪培訓(xùn)的專家人力來完成幾個對企業(yè)發(fā)展有貢獻的質(zhì)量改進課題，而是要形成一種六西格瑪?shù)墓ぷ魑幕?，六西格瑪從來就不是為解決企業(yè)質(zhì)量問題而存在的。在三星公司，每一個新加入的員工（社員）包括操作者都要接受為期兩天的六西格瑪WB（White Belt）培訓(xùn)，目的就在于建立一種六西格瑪?shù)墓ぷ鳝h(huán)境語言。
6)激勵機制欠缺。六西格瑪?shù)暮趲肆κ瞧髽I(yè)推行六西格瑪?shù)淖顖詫嵙α?，他們所完成的課題和對企業(yè)的貢獻是帕雷托所指的20%對應(yīng)的80%。沒有有效的激勵措施，就不要期待會有好的收獲。激勵措施可以采取多種形式。在筆者曾經(jīng)工作過的三星公司，六西格瑪?shù)恼n題完成狀況被作為了干部考核的第一優(yōu)先指標，人事制度中規(guī)定，沒有取得綠帶（GB）資格的職員不可以晉升主管，沒有取得黑帶（BB）資格的基層主管不可以晉升科長，每完成一個課題有課題獎勵金，每年一次對綠帶和黑帶的資格進行評審和再測試，通過者每月可以繼續(xù)獲得綠帶和黑帶的津貼。
7)高層經(jīng)理關(guān)心和支持不夠。每月的課題報告會進行了嗎？CHAMPION和高層經(jīng)理們參加了嗎？不要說沒有時間，因為六西格瑪課題所解決的就是日常工作中的最有價值的工作。
以上的幾點分析，完全不能夠描述各個企業(yè)推行六西格瑪變革的失敗原因。失敗也一點兒也不可怕，可怕的是你怎么看待失敗，有一位名人說過：成功只是一位講師，失敗則是一位教授。如今的社會環(huán)境變化讓你越來越無從拒絕，選擇變革可能要付出的成本很高，然而什么也不做的成本將會更高。