KPI績效考核管理實例
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G公司是一家由日本三家世界500強企業(yè)和國內(nèi)兩家大型國有企業(yè)合作創(chuàng)辦的中日合資企業(yè)，成立于九十年代中期，生產(chǎn)銷售勘探和開采石油用的石油鉆桿。企業(yè)依靠自身的技術(shù)優(yōu)勢和創(chuàng)業(yè)者們的不懈努力，經(jīng)過短短8年就獲得了快速發(fā)展，目前在國內(nèi)石油鉆桿市場上與另外三家國內(nèi)企業(yè)基本形成了四分天下的局面。
在企業(yè)創(chuàng)立之初，公司導(dǎo)入日本先進的生產(chǎn)管理系統(tǒng)建立健全了質(zhì)量管理體系，從2003年開始公司又著手建立一系列的人力資源管理制度，依靠自身的力量制定了＿套員工績效考核制度，對員工進行半年一度的績效考核，考核結(jié)果被作為分配獎金的依據(jù)。
但是，在實際績效考核過程中，管理者們發(fā)現(xiàn)由于公司給員工制定的考核指標和評分標準模糊，給下屬打分時十分困難；而員工則認為管理者打分不公正，紛紛質(zhì)問上級和人力資源部為何給自己較低的分數(shù)，加之考核需要填寫大量的表格，員工滿腹牢騷。幾個考核期下來，管理者和下屬都十分苦惱.管理者們?yōu)榱瞬唤o自己制造太多的麻煩，就傾向于給下屬相同的分數(shù)，這樣﹁來，績效考核便成為一種形式，失去了應(yīng)有的作用。
公司的績效考核制度到底出了什么問題，如何才能改變這種狀況?G公司領(lǐng)導(dǎo)層陷入了深深的困惑之中。通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)了其問題所在，并為G公司提供了系統(tǒng)的解決方案。
一、G公司績效考核中存在的主要問題
通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)G公司的員工績效考核制度是依照傳統(tǒng)的人事考核(德、能、勤、績式考核)的思路來設(shè)計的，沒有體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的先進理念，該公司的員工績效考核制度主要存在以下兩個方面的問題：
(一)績效管理環(huán)節(jié)中存在的問題
現(xiàn)代績效管理論認為，績效管理活動是一個連續(xù)的過程，是指管理者用來確保自己下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致的手段及過程。人們通常用一個循環(huán)過程來描述績效管理的整個過程。我們認為，一個組織的員工績效管理活動由四個環(huán)節(jié)組成，即計劃績效、監(jiān)控績效、評價績效和反饋績效。首先，在計劃績效階段，各級管理者要與自己的下屬員工進行績效計劃面談，通過協(xié)商來共同制定評價期內(nèi)的工作目標、評價標準和行動方案，這是整個績效管理過程的起點，也是最重要的一個環(huán)節(jié)，在這個環(huán)節(jié)中要重點解決“評價什么”的問題，即員工的績效評價指標有哪些，績效目標值是多少，各項指標的權(quán)重有多大，評價期有多長；其次，在監(jiān)控績效階段，管理者和員工要進行持續(xù)的績效溝通(在整個績效期間內(nèi))，管理者要采用有效的管理方式對員工的工作行為進行監(jiān)控并及時提供必要的工作指導(dǎo)，確保員工實現(xiàn)績效目標。在這個環(huán)節(jié)中要重點解決“如何有效激勵”的問題。第三，在評價績效階段，則要選擇合理的評價方法與衡量技術(shù)，依據(jù)計劃績效階段制定的目標和標準，由不同的評價主體對員工的績效進行評價。這個環(huán)節(jié)就是我們通常所說的績效考核(或績效評價)，在這個環(huán)節(jié)中要重點解決“誰來評價”和“用什么方法”的問題。最后，在反饋績效階段，各級管理者要與自己的下屬員工進行績效反饋面談，通過面談將績效評價的結(jié)果反饋給自己的下屬員工，共同分析員工績效不佳的方面及原因，制定員工的績效改進計劃，并將績效評價的結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理的各項職能之中。在這個環(huán)節(jié)中要重點解決“如何改進績效”和“評價結(jié)果如何應(yīng)用”的問題。
總之，績效管理是一個完整的過程，由四個環(huán)節(jié)構(gòu)成。一個組織要想提升組織的績效，提高績效管理的有效性，實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的以及開發(fā)目的，就必須嚴格按照這四個步驟進行員工的績效管理活動。不能將績效考核等同于績效管理，績效考核只是績效管理的一個組成部分，如果一個組織只做績效考核而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，那么面臨的將是失敗。圖1為筆者提供的績效管理系統(tǒng)模型，由績效管理的三個目的、四個環(huán)節(jié)、五個關(guān)鍵決策構(gòu)成。
G公司制定并執(zhí)行的績效考核制度沿用了傳統(tǒng)的人事考核(德、能、勤、績式考核)的做法，即對員工只做績效考核，而忽略了績效管理的其他環(huán)節(jié)。由于計劃績效環(huán)節(jié)的缺失，員工對評價期內(nèi)要達到的績效目標和評價標準沒有清楚的認識，導(dǎo)致工作沒有方向性；由于監(jiān)控績效環(huán)節(jié)的缺失，導(dǎo)致員工在工作過程中得不到來自上級管理者的必要的工作指導(dǎo)和有效的激勵，績效考核也就變成了“秋后算帳”；由于反饋績效環(huán)節(jié)的缺失，導(dǎo)致員工不知“錯在何處”，稀里糊涂地被扣了獎金，用員工們的話講“花錢沒買到教訓(xùn)”，員工的績效水平難以得到有效的提高。
(二)績效評價指標中存在的問題
1．公司績效目標、部門績效目標和個人績效目標之間沒有形成層層分解、層層支撐的關(guān)系。由于績效評價指標設(shè)計思路的錯誤，導(dǎo)致了評價指標體系設(shè)計的不合理，出現(xiàn)了公司、部門和員工績效相背離的“三層皮”現(xiàn)象。所謂“三層皮”，就是公司績效目標、部門績效目標和個人績效目標之間相互脫節(jié)，沒有形成層層分解、層層支撐的關(guān)系，即使員工以及部門績效考核結(jié)果都好，也會出現(xiàn)公司績效不佳的情況。G公司去年年底員工的績效考核結(jié)果有90%的員工獲得了“優(yōu)秀”，但公司下半年的績效并沒有提升。
2．評價指標體系不健全。由于對績效缺乏科學(xué)的認識，G公司錯誤地將績效等同于業(yè)績，缺乏個性化的態(tài)度及能力評價指標，導(dǎo)致績效評價指標體系不健全。我們主張績效應(yīng)該是結(jié)果和行為的組合，在評價指標中應(yīng)該有衡量行為的指標——態(tài)度和能力指標，這類指標有時會對員工的工作行為起到重要的牽引作用。比如，組織中的有些職位主要從事一些服務(wù)性的工作，這類職位很難用定量指標去衡量其工作績效，有時甚至是“態(tài)度決定一切”的，在后勤服務(wù)人員的評價指標中設(shè)置諸如“服務(wù)意識”等指標，就會促使他們不斷關(guān)注自己的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)的及時性，有效地改善其服務(wù)的質(zhì)量。
3．評價指標過于抽象且標準設(shè)計不良。G公司員工績效考核指標中大多數(shù)指標都是“工作完成”、“制度執(zhí)行”、“思想進步”等抽象的指標，且評價標準十分模糊，大量使用了“極好、良好、比較好、基本可以、差”以及“幾乎全部完成、大部分完成、基本完成、完成較差”等評價標準，用這些不好區(qū)分的定性指標來評價員工的績效，一方面使管理者難以做出正確的判斷，另一方面使管理者給相同表現(xiàn)的員工不同的績效等級成為可能，導(dǎo)致員工常常質(zhì)疑績效考核的結(jié)果。
二、G公司以KPI為核心的績效管理體系設(shè)計
針對G公司員工績效考核制度中存在的上述問題，我們運用現(xiàn)代人力資源管理的理念重新設(shè)計了一套完整的績效管理制度，新的員工績效管理制度在完善績效管理循環(huán)的同時建立了以關(guān)鍵績效指標(Key Performance Indicators，KPI)為核心的績效評價指標體系。
(一)建立績效管理循環(huán) 根據(jù)績效管理的四個環(huán)節(jié)理論，我們首先為G公司建立了績效管理工作流程，明確了每個環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容。如，在計劃績效階段，要求各級管理者和下屬員工共同協(xié)商并確定在績效期內(nèi)要考核的績效指標、績效目標、評價等級標準以及各項指標所占的權(quán)重，并簽定書面的績效目標協(xié)議書(見表1)。根據(jù)目標設(shè)置理論的觀點，通過這種目標設(shè)置過程可以有效地提高員工對目標的承諾度和目標達成度。在反饋績效階段，要求各級管理者和下屬員工必須作正式的績效反饋面談，共同尋找員工績效不佳的原因，制定績效改進計劃等。
(二)建立以KPI為核心的績效評價指標體系
針對G公司評價指標設(shè)計存在的問題，我們建立了包括工作業(yè)績、態(tài)度、能力指標在內(nèi)的完善的評價指標體系，其中態(tài)度和能力指標在職位說明書中有明確的界定，而工作業(yè)績指標我們導(dǎo)入了KPI的理念，為企業(yè)建立了基于戰(zhàn)略的KPI體系。
KPI體系包括三個層面的指標：第一個層面是企業(yè)級的KPI，是通過基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素法分析得來的；第二個層面是部門級的KPI，是根據(jù)企業(yè)級KPI、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程分解而來的；第三個層面是個人的KPI或PI，是根據(jù)部門KPI、崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程演化而來的。這三個層面的指標共同構(gòu)成企業(yè)關(guān)鍵績效指標體系。通過KPI體系的建立，把公司的總戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標通過自上而下的層層分解落實為部門和員工個人的具體工作目標，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，從而確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過KPI，可以落實企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)重點，傳遞企業(yè)的價值導(dǎo)向，有效激勵員工，促進企業(yè)和員工績效的改進與提升，KPI體系不僅成為企業(yè)員工的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用，通過提高員工個人績效最終實現(xiàn)公司績效的提高。基于戰(zhàn)略的KPI體系的建立共分以下四個步驟。
第一步：確定企業(yè)級KPI
1．明確企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標。我們利用SWOT分析法對G公司所處的環(huán)境進行了分析，發(fā)現(xiàn)其優(yōu)勢在于產(chǎn)品的差異化上，即現(xiàn)在市場定位在深井產(chǎn)品生產(chǎn)，國內(nèi)同行競爭力較弱，有一定的產(chǎn)品優(yōu)勢，基本上處于賣方市場。而其劣勢在于進口設(shè)備老化，需經(jīng)常停工檢修，不能充分發(fā)揮設(shè)備能力而影響正常的生產(chǎn)。同時，企業(yè)合資期限還剩四年，未來發(fā)展有一定的不確定性。從宏觀經(jīng)濟形勢來看，國內(nèi)石油消費量逐年增大，國內(nèi)供求失衡。國家為了能源安全，將加大石油勘探和開采力度。一方面，原來大型油田會加大深井開采，挖掘開采潛力，對深井鉆桿的需求會增加；另一方面，國家會加大，對新疆、藏北等能源戰(zhàn)略儲備區(qū)的開采力度，由于這些地區(qū)地質(zhì)結(jié)構(gòu)和地形結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，對深井鉆桿的需求也會增加。總之，石油鉆桿的市場潛力很大，機遇也比較好。但同時主要競爭對手正在迅速成長，存在潛在的威脅，戰(zhàn)略或決策失誤會失去已有的市場份額。
根據(jù)分析，G公司目前整體上應(yīng)該采取成長戰(zhàn)略，通過不斷開發(fā)新產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品的相關(guān)多元化，同時，要加快原材料和機器設(shè)備的國產(chǎn)化，發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，實現(xiàn)企業(yè)的快速成長，成為同行業(yè)中的佼佼者。
2．確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域。G公司屬典型的制造業(yè)企業(yè)需關(guān)注的重點是生產(chǎn)和銷售兩個環(huán)節(jié)，