績效管理流程
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１、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計
關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator)是用來衡量工作績效表現(xiàn)的具體化指標(biāo)，是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而分解到部門和個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)期的工作績效，具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。
１）根據(jù)
平衡計分卡理論確定關(guān)鍵績效指標(biāo)
傳統(tǒng)的績效衡量過分偏重財務(wù)指標(biāo)，如銷售收入、每股收益或投資回報率，而忽視了財務(wù)指標(biāo)在很大程度上其實(shí)只是企業(yè)實(shí)際運(yùn)營狀況的結(jié)果性反映。在競爭日益激烈的信息化時代，企業(yè)的成功從根本上依賴于對諸如顧客滿意程度、內(nèi)部流程效率、新
產(chǎn)品開發(fā)、雇員技能等運(yùn)營層面因素的有效控制。
２）基于顧客角度的指標(biāo)
基于顧客角度的指標(biāo)包括客戶滿意度、客戶忠誠度、供貨商排名、老客戶保留率、新客戶拓展度、品牌知曉度、按時交貨率(由顧客制定標(biāo)準(zhǔn))、顧客投訴率、合作建設(shè)項(xiàng)目數(shù)量等。
３）基于內(nèi)部角度的指標(biāo)
基于內(nèi)部角度的指標(biāo)包括生產(chǎn)率，質(zhì)量合格率，響應(yīng)周期、生產(chǎn)進(jìn)度完成率，產(chǎn)品開發(fā)周期、成本降低率、技術(shù)支持能力、營銷能力、信息化程度等。
４）基于創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度的指標(biāo)
內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)有效衡量了企業(yè)取得成功的必備因素，但在一個多變的市場環(huán)境下，成功因素也在持續(xù)變化。企業(yè)必須有能力一方面持續(xù)地改進(jìn)已有的產(chǎn)品和流程，同時另一方面創(chuàng)造出全新的產(chǎn)品和流程，以滿足其長期生存和發(fā)展的需要。所以，基于企業(yè)的創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)角度的績效指標(biāo)衡量的是企業(yè)的長期業(yè)績表現(xiàn)，是企業(yè)未來財務(wù)表現(xiàn)的預(yù)期指標(biāo)。
５）基于財務(wù)角度的指標(biāo)
平衡計分卡的設(shè)計是源于財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)業(yè)績衡量的不完整性，長期以來在理論界一直有觀點(diǎn)認(rèn)為，只要對運(yùn)營類指標(biāo)有效設(shè)計并應(yīng)用，那么出色的財務(wù)表現(xiàn)將是邏輯上自然的結(jié)果，更激進(jìn)的觀點(diǎn)甚至建議在績效指標(biāo)設(shè)計中放棄財務(wù)指標(biāo)。易觀認(rèn)為，財務(wù)指標(biāo)仍然需要與上述三類運(yùn)營類指標(biāo)結(jié)合使用于績效指標(biāo)設(shè)計，這是基于至少三方面的原因。
首先，從顧客角度、內(nèi)部角度和創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度設(shè)計的指標(biāo)，都是出于企業(yè)管理者自己的戰(zhàn)略觀和對企業(yè)重要成功因素的認(rèn)識。
其次，即使運(yùn)營類指標(biāo)被正確有效地設(shè)計，運(yùn)營層面的績效提高往往還需要企業(yè)相應(yīng)的行動支持才能轉(zhuǎn)化為優(yōu)異的財務(wù)表現(xiàn)。
第三，運(yùn)營類指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)并不僅僅是單向的因果關(guān)系，有時財務(wù)指標(biāo)可反作用于日常管理活動。
６）績效數(shù)據(jù)采集
要使關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)達(dá)到預(yù)期效果，支持指標(biāo)結(jié)果的數(shù)據(jù)必須真實(shí)有效，這對數(shù)據(jù)信息采集工作提出了很高的要求。
定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)一般較為繁雜，工作量大，但其在整個績效指標(biāo)系統(tǒng)內(nèi)占比重高，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性直接影響到
績效管理體系thldl.org.cn后續(xù)工作的進(jìn)行。采集過程中應(yīng)加強(qiáng)對主要環(huán)節(jié)的控制，從制度上保證信息的真實(shí)性，同時應(yīng)視需要配備必要的人力和財力資源。
定性指標(biāo)針對的是不能量化的業(yè)績，數(shù)據(jù)采集最大的問題是如何減少主觀因素導(dǎo)致的信息失真。易觀認(rèn)為，可以采取國際上通用的360度綜合評議方法最小化這一問題的產(chǎn)生。360度綜合評議從上級、同級、下級、自身、客戶(包括內(nèi)部客戶和外部客戶)等所有業(yè)務(wù)相關(guān)方面對指標(biāo)承擔(dān)者進(jìn)行主觀評議，視被評議崗位性質(zhì)的不同，各評議角度的打分被賦予不同的比重。360度評議基于更廣泛全面的數(shù)據(jù)源，使指標(biāo)結(jié)果統(tǒng)計更為客觀真實(shí)，對績效管理體系工作更具指導(dǎo)意義。
２、業(yè)務(wù)規(guī)劃(BusinessPlanning)
我們已經(jīng)提及，績效管理不只是一個業(yè)績衡量系統(tǒng)，其實(shí)質(zhì)是一套戰(zhàn)略管理體系。很多時候績效管理被等同為績效考核，作為薪資發(fā)放的依據(jù)，這是一種簡單化的認(rèn)識。市場競爭使企業(yè)時刻處于變化之中，管理者隨時需要做出選擇，分配其有限的時間、精力和所支配的資源。我們建立關(guān)鍵績效指標(biāo)，最主要的目的是為企業(yè)各級管理者和普通員工的日常業(yè)務(wù)活動指明努力的方向。關(guān)鍵績效指標(biāo)界定清楚各部門及個人當(dāng)前最關(guān)鍵的工作目標(biāo)，要求以此為基礎(chǔ)來合理分配有限的資源，進(jìn)行工作指導(dǎo)，這個過程就稱為業(yè)務(wù)規(guī)劃。
１）資源分配
業(yè)務(wù)規(guī)劃的第一個環(huán)節(jié)是資源分配。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中管理者經(jīng)常面對多項(xiàng)策略方案的選擇，比如業(yè)務(wù)流程再造，全面質(zhì)量管理，精益化生產(chǎn)，
時間管理，員工授權(quán)制等。然而，每個業(yè)務(wù)單元所支配的資源是有限的，在某一階段，它只能把資源集中于一點(diǎn)，完成當(dāng)前最需要完成的任務(wù)。
概括地說，所要決定分配的資源包括三類：
第一，該業(yè)務(wù)單元允許支配的資金；
第二，擁有的人力；
第三，往往是最稀缺也因而最重要的，管理者的時間和精力。
績效管理就是要求每個業(yè)務(wù)單元，以自身所承擔(dān)的績效指標(biāo)作為一切業(yè)務(wù)活動的導(dǎo)向，選擇對指標(biāo)實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)度最大的策略方案，據(jù)此來分配資源。
２）績效指導(dǎo)
業(yè)務(wù)規(guī)劃的另一個環(huán)節(jié)是績效指導(dǎo)。績效管理的目標(biāo)是提高全體員工的工作表現(xiàn)，因而，從邏輯上，自然實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們應(yīng)明了考核獎懲是手段而非目的，實(shí)施績效管理的唯一原因是為了幫助每個人都取得成功。在此過程中，雖然各級人員均對自己所承擔(dān)的績效指標(biāo)負(fù)責(zé)，上級管理者對下級員工在日常工作中的跟蹤指導(dǎo)，幫助他們完成或超越所制定的績效目標(biāo)，仍是績效管理體系中不可或缺的一個關(guān)鍵步驟。這個步驟就稱為績效指導(dǎo)。
從另一個角度而言，上級管理者的績效指標(biāo)其實(shí)正是通過其所有下級員工績效的完成來實(shí)現(xiàn)的，所以，績效指導(dǎo)過程是一個雙贏的過程。為確保雙方的目標(biāo)能共同實(shí)現(xiàn)，績效指導(dǎo)也應(yīng)是一個雙向充分協(xié)作、溝通的過程。
３、績效考核
通過上一節(jié)對業(yè)務(wù)規(guī)劃概念的闡述，我們可以看到，真正的績效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡單的期初設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，期末進(jìn)行考核。它的意義在于使指標(biāo)承擔(dān)者本人得以明確努力方向，合理分配資源，在整個指標(biāo)評估期間不斷努力，上級人員不斷提供指導(dǎo)與反饋，層層幫助以最終完成所有層級的目標(biāo)。所以，績效管理體系不只是對績效指標(biāo)最終完成情況的考核，而是對績效全過程、全方位的管理，包括績效目標(biāo)的確定，執(zhí)行過程中的指導(dǎo)和反饋，期末的考核和獎懲，以及對體系持續(xù)的改進(jìn)。它是一個周期性循環(huán)的過程，績效考核處于這個循環(huán)過程的后期，是非常關(guān)鍵也相當(dāng)復(fù)雜的一個環(huán)節(jié)。
１）績效考核結(jié)果應(yīng)用
關(guān)于績效考核的過程實(shí)施，已經(jīng)有很多文章做過詳細(xì)的介紹和分析，限于篇幅，我們這里主要來討論績效考核結(jié)果的合理應(yīng)用。績效考核不是目的，績效管理的最終任務(wù)是促進(jìn)員工業(yè)績的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略。為完成這一任務(wù)，我們需要將績效考核結(jié)果用于業(yè)務(wù)規(guī)劃的改進(jìn)和激勵方案的實(shí)施。前者是從客觀/能力的角度，發(fā)現(xiàn)和解決問題；后者是從主觀/態(tài)度的角度，激發(fā)員工的積極性以提升業(yè)績表現(xiàn)。
２）考核結(jié)果與業(yè)務(wù)規(guī)劃掛鉤
考核結(jié)果得到以后，無論從公司層面，還是各職能部門層面，都要針對各自業(yè)績表現(xiàn)較差的領(lǐng)域分析原因，重新審定自己的業(yè)務(wù)規(guī)劃方案和執(zhí)行情況。這一過程一般是通過績效考核討論會的形式來進(jìn)行。管理者和員工應(yīng)通過坦誠的討論溝通，明確未完成的績效目標(biāo)，從深層次揭示問題產(chǎn)生的原因，最后形成解決方案，對業(yè)務(wù)規(guī)劃進(jìn)行必要的調(diào)整和改進(jìn)。
３）考核結(jié)果與激勵方案掛鉤
員工工作的動力和熱情是其業(yè)績表現(xiàn)的邏輯前因。績效管理要求將員工個人利益與其對公司的貢獻(xiàn)掛鉤，實(shí)現(xiàn)對個人價值的公正衡量和公平回報。如何根據(jù)員工的績效考核結(jié)果確定合理的激勵方式，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力，是保證績效管理體系成功運(yùn)行的核心問題。
人的需求是多樣化的。根據(jù)員工不同的激勵需求選擇不同的激勵方式，才能真正達(dá)到有效激勵的目的，也就是說要獎勵正確的東西，獎勵員工希望得到的東西，這是我們在實(shí)施激勵時應(yīng)該始終遵循的原則。
我們可以將激勵分為兩大類。一類是物質(zhì)性激勵，包括固定工資、績效獎金、社會保險、內(nèi)部福利、股票期權(quán)、帶薪假期、旅游、國內(nèi)外考察等。另一類是非物質(zhì)性激勵，包括培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會、崗位工作豐富化(擴(kuò)大員工的職責(zé)和權(quán)限)、職業(yè)發(fā)展、員工成就感(賦予重要的具挑戰(zhàn)性的職責(zé))、榮譽(yù)稱號、通報表揚(yáng)等。
無論實(shí)行何種激勵方式，都應(yīng)建立在客觀績效考核的基礎(chǔ)上，做到公正合理，切實(shí)體現(xiàn)績效差別。
４、績效管理體系完善
績效管理是一個周期性往復(fù)的閉環(huán)系統(tǒng)。我們要討論的績效管理流程的最后一步，也是新一輪績效管理的起點(diǎn)，就是對于體系的定期回顧和更新。績效管理的目的是為了提升企業(yè)績效，保證企業(yè)的長期成功。當(dāng)有跡象顯示這一目標(biāo)可能不能按預(yù)期實(shí)現(xiàn)時，我們就必須重新審視績效管理體系，做出必要的改進(jìn)。
績效管理體系的完善包括三個方面：
(1)績效管理執(zhí)行過程的完善。
這包括對業(yè)務(wù)規(guī)劃、考核流程、激勵機(jī)制等步驟執(zhí)行有效性的檢驗(yàn)。需要全面總結(jié)分析，資源分配和經(jīng)營策略選擇是否嚴(yán)格按照績效指標(biāo)，績效指導(dǎo)是否充分，考核制度是否按規(guī)定執(zhí)行，數(shù)據(jù)收集是否做到準(zhǔn)確無誤，獎懲制度是否存在不合理的因素，等等。在有條件的情況下，可以考慮成立專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對績效管理活動實(shí)行監(jiān)督，收集反饋信息，并及時對問題加以糾正。
(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)的改進(jìn)。
績效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是變動較為頻繁的。隨著企業(yè)內(nèi)部能力的提高和外部環(huán)境的變化，對指標(biāo)的目標(biāo)值、權(quán)重等都需要定期重新評估。找出哪些確實(shí)較難完成，哪些需要將標(biāo)準(zhǔn)調(diào)高，哪些意義已經(jīng)不大，進(jìn)行調(diào)整，最終確定新的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
(3)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整和關(guān)鍵績效指標(biāo)的重新設(shè)計。
這是對績效管理體系最深層次的改變，直接涉及企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整。實(shí)際上，這正是績效管理作為一個戰(zhàn)略管理體系最重要的價值：幫助企業(yè)了解并及時調(diào)整其戰(zhàn)略，以適應(yīng)快速變化的商業(yè)環(huán)境。一個企業(yè)的戰(zhàn)略，無論當(dāng)初制定時多么合理，隨著外部市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部能力的變化，都會逐漸變得不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。然而，作為一個從宏觀角度設(shè)置的戰(zhàn)略目標(biāo)，其合適與否往往是難以被及時發(fā)現(xiàn)的。績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為可以操作和清楚衡量的運(yùn)作層面的業(yè)績指標(biāo)，通過對指標(biāo)所衡量業(yè)績的完成情況和相互關(guān)系的觀察，就可以明確企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略是否合理有效。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)就可以作出迅速的反應(yīng)，調(diào)整戰(zhàn)略并根據(jù)新戰(zhàn)略重建關(guān)鍵績效指標(biāo)。