6sigma六西格瑪反面思維
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當你在下載或買來的6sigma書堆中暈頭轉向時,請來對一下表吧,都是大實話.
1.你所在的公司目前沒有搞6sigma,在你能在這家公司任職期間也基本上可以說不會搞6sigma,但是只要客戶提出要求或公司想拉要求6sigma的客戶訂單,那么老板就會考慮出血來做.
2.6sigma是要投資的.
3.老板的支持并不是品質提升的必要條件,但是是能不能搞成6sigma的必要條件,說白了,就算老板支持態(tài)度不夠,你也總有辦法提升品質,但是如果沒有老板足夠的支持,做6sigma等于做夢.
4.做黑帶大師或黑帶是命,當然你可以扼住命運的咽喉,憤然拍桌子走人,個人掏錢去拿證,然后奔著幾大公司去謀職,但是,和擁有外部體系審核員證的人類比一下,據(jù)一家老牌的顧問公司統(tǒng)計,有90%考過審核員證的人仍然窩在工廠里沒有任何外部審核機會.
5.6sigma(及其工具)只是達到目標的方法之一,一定有其他工具和方法同樣可以達到目標.
6.如果某種材料的存儲溫度是影響一種過程特性的重要參數(shù),而且在材料包裝標簽上就寫著溫度要求,那么在一個有十年歷史剛開始搞6sigma的公司里,一個項目如果最后結果中有通過溫度管制來使該項特性達到6sigma水平的話,那么這個項目的成員都該炒掉,用牛刀去殺雞浪費公司的錢不說,你早干啥去了?!
7.GE即使當初老韋不搞6sigma,除了業(yè)務導向和市場預測之外,它的制造流程和企業(yè)文化也一樣沒什么粗枝大葉的問題了,那可是老愛的百年基業(yè),美國的國粹,那已經(jīng)是流程優(yōu)化到一定程度的提高了,如果一個公司還有固有的流程上的粗大問題沒解決,那么換點人給高點薪水比搞6sigma見效快得多.
8.到現(xiàn)在為止,我電腦里有大概90多個關于6sigma的教程資料,把里面的案例加到一起有一百五十多個,我還沒有看到一個案例需要用6sigma那一套才能解決的,十分之一的精力花上去,用點常規(guī)手法就搞定了,不是我狂,要你你也搞得定, 是它太浪費了.我沒有時間去做那樣的報告,如果我花那些時間,我就會因為見效晚了挨罵,當然也許你有時間的話出于練練手的興趣搞搞也沒關系,不過有點嫌疑,嘿嘿,那就是工作態(tài)度有點不夠6sigma.
9.錢是王八蛋，會花才會賺，花錢是一門專門的藝術，花在6sigma上才算會花？未必，花得對了怎么的都賺。
10.把什么都做到6sigma水平企業(yè)就會永續(xù)經(jīng)營？那要看你的企業(yè)本身是做什么的，有沒有長遠的社會經(jīng)濟使命。很有可能在做到6sigma之前企業(yè)就完蛋大家卷鋪蓋了。
11.DMAIC? DMADV？和FMEA類似，是個工程師就該有那樣的思考問題方式，連他媽的燃燒火焰和刮風都要建數(shù)學模型確定參數(shù)，大三大四都學過了，鬧了半天還是教育的錯，職稱越來越高，證書越考越多，越要回去復習大學課程？這可好,教程滿天飛,搞得跟掃盲一樣.
12.但是如果連賺錢欲望是不是和對幸福生活的追求線性相關都要建模做個案例的話，那都靠6sigma去吃飯算了，只怕人人都6sigma了，就又都吃不上飯了。
13.從ISO9000-94版一路走下來到2000版，到QS9000，到TS16949，哪一個連同技術支持手冊都做到，ISO相關文件都切實 推行到位的話，尤其再加上持續(xù)改善，那6sigma也差不多了。但是有個問題，人差，那算是啥都白搭。
14.宣傳炒作一搞就是一天少丟多少郵件，飛機故障少多少，拉登要打你，該打還不是照打？你做到6sigma,我做到3sigma,客戶的老大是我弟弟，我們交叉持股，你看他把單給誰？
15.產(chǎn)品淡季，客戶滅單，大家工作量小了點，估計老板要炒人，眼看著弟兄們上班開始上網(wǎng)聊天，怎么辦，老板整天虎視耽耽，小文員平時手腳麻利，聰明好學，炒了多可惜，干脆大家每人發(fā)套6sigma教材，當然來源是咱網(wǎng)站，學！還有了理由給兩個文員女孩子升成了統(tǒng)計助理工程師，薪水漲了20%,還是minitab為人民謀了幸福，如果不這樣那可如何是好，她們走了，很多事就得我來干，那我就會被累得吐血之后年輕退休，那樣的話，公司恐怕再沒有人倡導6sigma了，為了咱的6sigma事業(yè)，也得這么辦。
16.很多項目報告上記錄了一些6sigma項目為公司節(jié)約了多少多少,但是此項目花了公司多少呢?或者說為了能形成此類項目所須的系統(tǒng)投入是多少呢?人家老韋以及當初說動老韋搞6sigma的顧問可是把公司的投入算得清清楚楚的,而且就長期贏利目標也說得謙虛謹慎,兩年才宣稱開始贏利,如今急功近利的小小項目報告,興師動眾之后算了幾萬塊出來立刻報功,且不說是計算出來的,就是真的能變成資本的一根毛,稍微學過點財務知識就會知道那根毛會消失到哪里去.
17.節(jié)約了品質成本等于贏利?no, no,no,品質成本是一種概念成本,本身那部分成本早已經(jīng)被財務操作以其他名號攤到運作成本和價格中去了,就算是公司財務到最后可以通過某種操作將所謂的品質成本實體化,但是不幸的是,財務的工作目標并不是絕對的盈余,而是........平衡,所以它也一定會被平衡掉的,5555,就連品質成本自身的組成定義和關系圖表,也是一個典型的平衡圖(預防成本和缺陷成本的平衡圖),不過不用傷心公司會給你點獎勵的----品質成本節(jié)約獎,在那背后其實是對人的精神獎勵,是一種文化建設投入,呵呵,轉了一圈早知道是文化建設,那就用文化建設的一套行頭來包裝了,何苦玩公式和數(shù)字呢,殊不知有多少做這事的核心力量本來都是純企管畢業(yè)出身的,掃了一大圈的技術盲才發(fā)現(xiàn)掃回自己的本行了.
18.是不是在六西格瑪中的每件事都能被測量? 是的,答案是肯定的,一定能,這個世界上,找不到任何一種實體化的測量器具可以測量一切,但是測量用的并不一定只是測量器具,有些東西就能測量一切,比如語言和文字,因此在六西格瑪中一切都能被測量,連口味和愛情都能用一種叫做統(tǒng)計手法和統(tǒng)計數(shù)據(jù)的語言和文字來測量,只要做得出報告就行,哎,美國人搞出來的東東真復雜,咱們中國古代就有一句話,用八個字概括了我這段200個字的話:"欲加之罪,何患無辭?"那么,欲加之功,當然也何患無辭了.
19.有一點對于6sigma來說,的確是6sigma了,那就是愿做不做,絕不強迫,你可以不買,但是我也可以推銷,做到6sigma的境界,當然能傾聽6sigma境界的客戶呼聲, 于是,假如顧客不買帳,那么"不買帳"不就是被正確識別的顧客呼聲嗎?此時按照6sigma的業(yè)務準則,按照追求卓越永不停步的精神,應該繼續(xù)自我推銷下去直到顧客接受了,那才是真正的6sigma了,所以無論安靜走開還是勇敢留下來都不違反6sigma原則,這就是6sigma自身的6sigma建設的高明之處.
20.很多現(xiàn)代管理的規(guī)則其實都在向某種游戲規(guī)則發(fā)展,6sigma對于品質手法的整合更象一個積木游戲,按照目前各種培訓中的規(guī)則,6sigma似乎是在積木游戲中附加了一個條件,那就是:"孩子,你不但要拼出作品,而且必須把所有的積木塊都用上." 這也許和有些朋友的感受是一樣的,這是中國式的規(guī)則,但是很奇怪和值得研究的是,最早在中國土地上開展6sigma的仍然是外資公司啊,而且拍板或領隊的大師也都是鬼佬,如果看原版的教材,那里面滿漢全席式的案例并不多見,經(jīng)過中國式的演繹后,就做成滿漢全席了,看來又是東西方文化和價值觀念的差異, 西餐和中餐的差別.
21.今天的客戶講究好吃看得見,簡潔明了的改善措施,一目了然的效果,干凈利落的生產(chǎn)制程,訓練有素的審核應對,清晰明確的數(shù)據(jù)記錄,這叫好吃看得見,方便別人看,讓別人看得舒心,他才不管你內部搞什么文化大革命,懶得看也未必能看懂,云里霧里名堂大把只會讓顧客反感.所以6sigma搞得越復雜,越偏離原本的初衷.今天和以后的供應鏈式企業(yè)環(huán)境中講究的是過程一致性和可見性,而不是悶著頭拼個零缺陷出來再去秀出個核心競爭力來,如果要拿GE做benchmark,那可得看到一點,老韋開始搞6sigma那年頭好象奔騰電腦也才剛問世,如今已經(jīng)換了幾代搞到迅弛了,那時候老韋他老人家恐怕能那上個摩托羅拉GC-87C就算可以了,今天,同樣搞6sigma的摩托羅拉手機都不知道換多少代了,這些龍頭老大們無論搞什么都無可非議,他們的使命中包括領袖成分,因為他們都是供應鏈的鏈主,怎么活都有道理,今天,6sigma已經(jīng)是人家玩膩了的一個小游戲而已,說得官冕一點,成為人家的企業(yè)文化一滴水了,而后來諸君,不知不覺把那當成了一種尚不具備的管理技能,說不定不久以后,哪家又異軍突起弄出個啥東西來,于是就又一窩蜂撲上去了,戴爾,沃爾瑪就是新的例子.如今說新已不新了,技術/理念的更新?lián)Q代說時遲那時快,哪還有的新可言,因此假如6sigma對一個人來說還算是新知識的話,那......反正是咋活都沒道理.
22.何時用統(tǒng)計?第一種情況,沒辦法了才用統(tǒng)計,數(shù)據(jù)量大,關系不明顯,時間空間分散度大......等等沒辦法用個體分析得到結論的情況才應用統(tǒng)計,有些案例搞一二十個樣本那也啥手法都拿出來滿漢全席一把,為統(tǒng)計而統(tǒng)計,統(tǒng)計豈不是變成目的了?既然統(tǒng)計是目的,那就不能叫統(tǒng)計手法了,干脆把生活看做是靠統(tǒng)計來支撐著,有意思的是,還有第二種情況,八小時之外的行動坐臥走過程中接觸的統(tǒng)計數(shù)字幾乎都是為了誘導你買東西消費的,或者提升你消費欲望的,那是另外一些人的工作結果,對于人家來講,統(tǒng)計卻不過是一種讓你買東西的工具,怎么能讓你買就怎么統(tǒng)計然后秀給你看,直到引得你口水直留,然后摸摸口袋囊中羞澀,于是丟下目前正在為本公司進行的6sigma或持續(xù)改善工作,跳槽了事,那么清教徒式的為統(tǒng)計而統(tǒng)計和基于此的"6sigma"和"持續(xù)改善"對一個教徒來說真正具有多大份量呢?
23.別紅著眼睛看我,呵呵,品質成本并非實際成本這話可是克勞士比大師的原話,不過他為了維護他的質量飯碗沒有繼續(xù)往財務上說就是了,當然往財務上說另外有之,把品質成本全方位地和財務結合在一起的是ASQC,只是同一件事不同的說法說出來那味道天壤之別而已,ASQC是目前最經(jīng)典的品質成本財務分析模式的發(fā)起者,
但是各位知道一個背景嗎?到目前為止地球村里對ASQC最照顧的居民是誰嗎?是華人,是那些曾削尖腦袋逃離在祖國的打工生活而在外面又混得最不景氣的華人,于是滿漢全席式的質量理念又在大洋彼岸開了花.務實的質量是地球村中的通用語言,我們熱愛我們?yōu)橹冻鲂难冻錾馁|量工作,我們要質量永遠面對現(xiàn)實,
正如生活本來就要面對現(xiàn)實.要每一餐飯都是一頓既有營養(yǎng),又有味道的飯,也許我們終生都沒機會吃一頓滿漢全席,但是那也不是夢想,正在手中的,才是夢想.
24.6sigma里面首先要識別顧客的要求,這話有講究,其實直接就道出了誰應該是6sigma的操盤手,是壟斷品牌持有者,是龐然大物,他們才需要去識別顧客的要求,因為他們要不斷創(chuàng)造顧客(好話誰都會說,識別顧客所在,其實上一世紀通用汽車的創(chuàng)造需求的神話始終沒有變過)或者搶奪顧客(這還現(xiàn)實一點),否則可能真的看不清,象我們所在的這些在上游供應鏈混的公司,整天被熟得不能再熟的客戶罵得狗血噴頭,久病都成了醫(yī)了,能給客戶看病了,哪里還用得著去識別,躲都躲不開(吃飯除外,挨罵也認了,誰叫咱窮,那飯咱平時自己舍不得掏腰包吃呢!)呵呵,開個玩笑.